우리나라 문화예술행정에서 문화부와 같은 중앙부처를 제외하고 가장 폭넓게 인재를 양성하거나 배출한 곳은 예술의전당이라고 할 수 있습니다.

예술의전당은 1985년 신규인력을 채용하면서 당시로서는 불모지나 다름없는 문화행정요원 양성을 목표로 운영하였기 때문입니다. 그래서 그 이후로 들어온 많은 인력들은 문화예술행정이란 관점에서 실무와 이론을 경험하게 되었습니다. 당시로서는 보기 드물게 복합문화예술기관으로 설립된 예술의전당은 공연과 전시 등 장르를 망라하면서, 국내 최고 문화공간답게 다양한 실무적 경험을 할 수 있게 하였습니다.

그와 같은 인력운영의 철학과 실무경험이 20여년이 지난 지금 열매를 맺어서, 우리나라 문화예술기관에 다양하게 포진하게 되었습니다.

그러나 엄밀히 보면, 당시 예술의전당의 입장에서 인력양성의 주안점을 문화행정에  둘 수 밖에 없었던 현실도 많이 영향을 미쳤다고 볼 수 있습니다. 무엇보다 관련업무에 종사한 경험을 가진 사람들이 거의 없었던 국내의 현실이, 예술의전당 인력운영에 잇어서 처음부터 다시해야한다는 강박관념으로 작용하였던 것입니다. 그리고 문화부의 영향을 강하게 받아 왔던 국책사업이었기 때문에, 가급적 전문행정가와 같은 기능도 요구하였기에 당시로서는 파격적인 문화행정요원 양성사업이 진행될 수 있었던 것이다.

그래서 당시 문화행정요원양성사업이 현재 대부분의 문화기관의 운영요원 교육시스템의 모체가 되기도 하였다.

하지만 솔직히 되집어 보면 예술의전당같은 공간이 마치 관료처럼 문화행정의 주체가 되어 사업을 시행한다는 것은 참으로 어울리지 않는 일이란 것을 한참이 지난 후에 인식하게 되었다. 문화예술의 활성화와 공간운영의 최대효과를 누리기 위해 필요한 개념은 행정이라기 보다는 마케팅과 경영의 기능이 더욱 강조되어야 한다는 것이었다.

이에 대한 인식은 1990년대 중반이후 서서히 예술의전당 내부부터 이슈화 하였으나, 이미 처음부터 행정적 입장을 견지하여 조직화된 운영개념을 송두리채 전환한다는 것은 그리 쉬운 일이  아니 것이었다.

최근에 예술의전당은 서비스플라자의 개념을 확장하여 운영하기 위한 본격적인 체제 정비에 들어간 것으로 알고 있다.

그러나 이러한 시도조차 1995년 고객관리부 신설 이후 10년이 넘는 시간이 소요되었다. 이는 그만큼 내부 인력의 보수적 관료화가 팽배해 있다는 반증이기도 하다.

이미 10여년 전부터 예술의전당 발전모델의 타겟을 병원이나 호텔, 심지어 놀이공원으로 삼자고 하였던 것으로 알고 있다.

그동안 내부적으로는 서비스플라자운영, 9to9전화서비스, 어린이놀이방운영 등 많은 발전을 이뤄 지기는 하였으나, 궁극적으로 내부인력의 고객서비스에 대한 근본적인 마인드 전환이 없는 상태에서 진행된 것이었음을 인정해야할 것이다.

다행히 이번 서비스플라자 확장공사를 계기로 본격적인 문화마케팅과 서비스정신이 자리잡아서, 국내외 어느 기관보다도 편안하고 가치있는 문화예술공간으로 거듭나기를 기대해 본다.

우리는 불과 20년전만 해도 불친절의 온상이었던 병원을 기억한다. 그러나 지금 어느 병원도 그러한 곳은 없다. 이미 서비스가 병원의 질을 대표한다는 인식을 하게 된 것이다.

예술의전당의 국내 최고의 문화예술서비슷를 하는 기관으로 거듭난다면, 아마도 국내 다른 문화기관들도 어렵지 않게 변할 것이라고 생각된다.

즉, 서비스와 마케팅으로 변신한 힘이 다른 문화공간을 근본적으로 변화시킬 수 있다는 것이다. 최고의 마케팅이 최고의 행정력이 되는 셈이다.