면접관의 성공 면접 10훈(十訓)
인사관리(人事管理)편: 인사, 교육, 리더십, 관리 등 직원들을 섬기는 교훈입니다.
1. 학력이나 성별, 연령 등을 기준으로 차별적인 질문을 하지 말라.
여성 지원자에게 이 분야는 여성에게는 맞지 않는 일인데 어떻게 지원을 했느냐고 묻게 된다면 면접시험의 공정성 논란을 야기하고 극단적인 경우에는 소송의 빌미까지 제공할 수 있다.

2. 면접 도중 응시자에 대해 좋고 나쁘다는 반응을 보이지 말라.
면접 후 공정성 논란을 크게 불러일으킬 수 있다.

3. 장황한 강의식이나 훈시조로 질문을 하지 말라.
면접은 무엇보다 응시자의 태도나 생각 및 경험을 자세하게 듣고 어떤 사람인지를 파악하는 것이 중요하기 때문이다. 통상적으로 질문 20%, 답변 80% 등의 방식으로 시간배려를 하는 게 바람직하다.

4. 질문에 대한 답을 응시자가 제대로 말하지 못한다고 해서 면접관이 섣불리 정답을 말해주지 말라.
이런 면접관의 태도는 응시자를 위축시켜 자연스런 답변을 이끌어내는데 장애가 될 수 있다.

5. 유도성 질문을 하지 말라.
유도성 질문을 통해서 얻어내는 응시자의 답변은 응시자의 본래 생각이 아닐 수 있기 때문에 의미 가 없다.

6. 가상의 상황에서의 응시자의 생각을 묻지 말라.
가상 상황을 토대로 한 질문은 면접관의 마음에 드는 판에 박힌 답이 나올 가능성이 많아 변별력을 크게 떨어뜨릴 수 있기 때문이다.

7. 응시자의 답변과정에 개입하지 말라.
성급하게 면접관의 질문의도와 어긋나는 답변을 한다고 자주 말을 중간에 자르는 것은 바람직하지 않다.

8. 응시자와 논쟁을 하지 말라.
면접은 응시자의 전문성, 행동특성, 태도 및 가치관 등을 정확하게 파악하기 위한 것이지 논쟁의 장이 아니기 때문이다.

9. 응시자들에게 일관성 없는 질문을 하지 말라.
일부 면접관은 응시자별로 연관성이 없는 각기 다른 질문을 하는 경우가 있는데 이는 비교평가를 할 수 없게 만든다.

10. 응시자의 직무나 직책수준과 동떨어진 질문을 하지 말라.
예를 들면 하위직 응시자에게 해당 조직의 비전을 이야기 해보라는 등의 질문은 적절하지 않다.

핵심인재관리 성공 포인트 10훈(十訓)
인사관리(人事管理)편: 인사, 교육, 리더십, 관리 등 직원들을 섬기는 교훈입니다.
1. CEO는 핵심인재 확보 및 육성을 자신의 최우선 업무로 인식하고 많은 시간을 이에 할애하라.
2. '외부영입'보다는 '내부육성'에 초점을 맞추어라.
3. 업무현장에서 끊임없는 훈련과 검증을 통해 실전 형 핵심인재로 키워라.
4. 기존의 객관적인 기준보다 조직의 고유한 별도의 핵심인재 육성시스템을 가동시켜라.
5. 핵심인재를 유형별로 구분하여 채용, 관리하라.
6. 자사의 핵심인재에 대한 업무·육성·보상의 3차원 차별화 시스템 구축을 통해 대응해라.
7. 특정 조직의 전략과 문화에 어울리는 맞춤형 핵심인재를 길러내라.
8. 기업전체의 경쟁력을 획기적으로 높이기 위해서는 야전사령관형 핵심인력을 보유해라.
9. 미래 사업 발굴, 시장개척, 점유율 확대, 핵심적 업무프로세스 개선 등에 적합한 인재를 찾아라.
10. 기업을 그 기업답게 만드는 기업만의 독특한 개성, 경쟁력의 고유원천을 말함) DNA를 전수하라,

최근 핵심인재 확보가 기업경영의 키워드로 떠오른 가운데 성공적인 핵심인재 관리를 위해선 CEO의 직접 지휘아래 해외 유학파 등 무분별한 외부영입 보다는 기존 내부인력의 자체 육성에 우선순위를 두어야 한다는 진단이 제기되고 있습니다. 대한상공회의소가 지난 4일 발간한 '핵심인재 관리의 성공 포인트 '보고서에 따르면 '현재 국내 제조업체의 71.9%가 핵심인재의 부족을 호소하고 있으며, 국내 인적자원의 수준이 단기간에 제고되기 어려운 상황에서 기업의 획일적 인재양성 시스템에 대한 대대적인 개선이 시급하다'고 주장하고 있습니다. 그렇다면 현실적인 핵심인재 관리의 성공 포인트는 무엇인지 살펴보도록 하겠습니다.

* 핵심인재 관리의 성공 포인트
대한상공회의소 보고서에 따르면 무엇보다 고급인력 배출을 위한 교육시스템이 미비하고 효율적 인력시장이 미비한 우리 상황에서 현실적인 핵심인재관리 전략은
▲CEO의 직접적인 책임아래 아직은 '외부영입'보다는 '내부육성'에 초점이 맞추어 져야 한다는 것이다. 또한 이들을 업무현장에서 끊임없는 훈련과 검증을 통해 실전형 핵심인재로 키워 가는 ▲별도의 육성시스템 가동이 필요하며, ▲핵심인재를 유형별로 구분하여 채용, 관리하는 것이 핵심인재 관리의 성패를 좌우한다고 주장했다.
보고서에 따르면 기업들은 핵심인재 부족을 호소하고 있는 가운데 이공계 해외유학 인력의 90%이상이 현지 정착을 고려하는 등, 핵심인재의 국외유출 현상이 가속화되어 문제가 더욱 악화되고 있는 추세이다. 더구나 최근 대학생들의 학력저하, 이공계 기피 등으로 인해 장기적으로 고급 기술 인력의 공급 전망이 어두운 가운데, 한국의 인적자원 수준의 점차적인 저하마저도 우려되고 있다. 이처럼 전사회적으로 인적자원 시스템이 열악한 가운데 국내기업들의 획일적인 인사시스템 역시 여전히 개선되지 않고 있어 기업 내 핵심인재 부족문제는 향후 국내기업 경쟁력의 화두가 될 것이라
고 보고서는 전망했다.
이에 따라 보고서는 성공적인 핵심인재 관리방안으로 4가지를 제시했다.
첫째는 무엇보다 CEO의 역할을 강조했다. 한마디로 핵심인재관리는 인사 부서가 담당해야할 업무가 아니라 CEO의 최우선 과제가 되어야 한다는 것이다. CEO는 핵심인재 확보 및 육성을 자신의 최우선 업무로 인식하고 많은 시간을 이에 할애할 정도의 절실한 노력이 필요하다고 보고서는 진단했다.
둘째는 노동시장의 유연성이 확보되지 않은 현 상황에서 완성된 핵심인재를 외부에서 확보하는 데는 현실적으로 한계가 있으며, 따라서 자체 육성에 주력해야 한다고 보고서는 지적했다. GE나 마이크로소프트 사례에서 볼 수 있듯이 고급인력 시장이 번창하고 있는 미국에서도 대다수의 선진기업들은 핵심인력의 '외부영입(buy)'보다는 '조직 내 육성(make)' 전략을 고수하고 있다. 따라서 지불능력이 충분하지 않은 국내기업들은 이미 공인된 인력의 사후 영입보다는 다듬어지지 않은 원석을 조기에 확보하고 이를 조직 내에서 육성하는 방안을 모색해야 한다고 보고서는 주장했다.
셋째는 현재 국내기업의 인사시스템은 고도성장기의 획일적 인사관리 관행을 고수하고 있으며 이는 리더십과 전문역량이 결여된 '회사인간형' 인재의 재생산이라는 악순환을 형성하고 있다고 지적했다. 따라서 이에 대해 교육인프라 개선 등 인적자원의 획기적인 질 제고를 단기적으로 기대하기 어려운 현 상황에서 기업들은 자사의 인사시스템, 특히 핵심인재에 대한 업무·육성·보상의 3차원 차별화 시스템 구축을 통해 대응해야 한다고 보고서는 진단했다.
넷째는 모든 기업에 통용되는 핵심인재란 희소하며 특정 조직의 전략과 문화에 어울리는 맞춤형 핵심인재가 경쟁력을 좌우한다는 점에서, 학벌, 자격증, 입사성적 등의 객관적 기준보다는 조직-인재 간 궁합을 중시하는 개성 있는 '인재 감식안'이 중요한 요소라고 주장했다. 따라서 핵심인재를 검증된 경영자, 검증된 전문가(골드칼라) , 미 검증된 인력의 3가지 유형으로 구분하여 차별화된 채용을 해야 한다고 보고서는 지적했다.
상의 관계자는 "향후 핵심인재 관리는 국내기업 경쟁력의 열쇠가 될 것이며 자사의 비전, 전략, 기업문화에 적합한 개성과 역량을 보유한 인재의 확보와 육성을 위해 지금부터 인사시스템의 혁신을 추진해야 한다"고 강조하고 있다.