"실수.질문.불평자가 조직 변화시키는 주역"


(서울=연합뉴스) 이 율 기자 = 실수를 하거나 질문을 하거나, 불평을 하는 조직 구성원이 조직을 변화시키는 주역이라는 견해가 제시됐다.

변화관리 리더십의 세계적 권위자인 하버드대 경영대학원의 에이미 에드먼슨(Amy C. Edmondson) 교수는 14일 세계경영연구원(IGMP)이 주관한 CEO 대상 강연에서 "우리는 흔히 이상적인 직원으로 문제나 작은 실패가 발생했을 때 매니저나 다른 사람들을 괴롭히지 않고 조율하거나 해결하는 사람, 실수가 발생했을 때 다른 사람을 방해하지 않고 자기 뿐 아니라 다른 사람의 과오도 수정하는 사람, 실수를 결코 할 것 같지 않은 사람을 꼽는다"고 지적했다.

에드먼슨 교수는 "하지만 이 같은 이상적인 직원에게서 조직의 변화가 오는 것은 아니다"며 "이런 이상적인 직원은 오히려 조직적인 학습을 방해한다"고 말했다.

그는 "명확한 가치가 전제돼 있고, 프로세스가 구축된 조직의 경우나 변화에 대한 일정한 목표가 전제돼 있지 않은 경우라도 변화관리가 필요하게 되는데, 조직의 변화관리는 학습조직을 구축하는 것을 통해 이뤄진다"고 설명했다.

그는 "직원들이 작은 실패나 문제, 다른 사람의 실수, 자신의 실수나 문제, 성공을 위한 기회 등에 직면했을 때 `이상적인 직원' 보다 끊임없이 질문하는 사람이 조직적 변화를 위한 학습조직 구축에 기여할 수 있다"고 밝혔다.

그는 이어 "시스템이 실패한 것을 알았을 때 상부에 알리는 시끄러운 불평자, 비난이 아니라 학습을 창출하려는 의도로 다른 사람들에게 실수를 알리고 다른 사람이 한 일을 물어보는 시끄러운 방해자, 다른 사람들이 자신의 실수로부터 배울 수 있게 하기 위해 자신의 실수들을 감추지 않고 알리는 자기 인식적 실수자, 업무에 대해 더 나은 방식이 없는 지에 대해 혼자만 알기를 원치 않는 질문자 등으로부터 변화를 위한 학습조직이 구축된다"고 강조했다.

그는 "일반적으로 생각하기에 방해하는 사람이라고 생각되는 직원을 끌어안지 않고서는 학습조직을 구축할 수 없다"면서 "실수하고 질문하고 불평하는 사람들로부터 새로운 아이디어가 나옴으로 이들을 포용하라"고 촉구했다.

yulsid@yna.co.kr

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‘또라이’는 ‘유능’해도 또라이일 뿐 개조해도 안되면 내쫓는 수 밖에 조회(44) / 추천 / 퍼가기



http://blog.joins.com/okschung/8019792 등록일 : 2007-05-19 11:29:09



당신이 바로 ‘그 분’일지도 모릅니다
또라이 제로 조직
로버트 서튼 지음｜서영준 옮김｜이실MBA｜280쪽｜1만2000원
‘또라이’는 ‘유능’해도 또라이일 뿐 개조해도 안되면 내쫓는 수 밖에


위를 두리번거릴 것 없다. 당신이 바로 그 분일 수 있다. 미국 스탠퍼드 대학 공대에서 경영과학공학을 가르치는 로버트 서튼(Robert I. Sutton) 교수는 ‘또라이(asshole)’를 간단 명쾌하게 정의한다.

첫째, 문제의 인물과 대화하고 나면 항상 자신이 비루하게 느껴지는가. 둘째, 문제의 인물이 약한 사람에게만 못되게 구는가. 둘 다 ‘예스’면 또라이다.

“조직에서 또라이를 몰아내야 기업 경쟁력이 높아진다”는 서튼의 ‘또라이 제로 법칙(No Asshole Rule)’은 ‘하버드 비즈니스 리뷰’지(誌)가 꼽은 ‘2004년의 혁신적인 아이디어’ 20개 중 하나였다.

서튼은 이때 전세계에서 100통 넘게 이메일을 받았다. 미국 국무부 외교관·영국 TV 프로듀서·스페인 투자은행가·러시아 제조업자 등 하버드 비즈니스 리뷰를 읽는 각국 전문가들이 “당신, 말 한번 잘했다”며 박수를 쳤다. 열화 같은 성원에 힘입어 서튼의 글은 곧바로 IT 전문지 ‘CIO 인사이트’에 실렸다. 법률 전문지 ‘아메리칸 로이어’ 편집장도 “로펌들은 또라이 변호사 때문에 생기는 손실을 계산해봐야 한다”는 칼럼을 썼다.

서튼이 자기 주장을 심화해 지난 2월에 낸 신간이 이 책이다. 그는 ‘또라이 제로 법칙’을 실천해 경영 실적을 끌어 올린 포춘 500대 기업의 예를 수없이 들며, 또라이를 묵인하면 조직에 망조가 든다고 말한다. 팰로알토의 연구실에서 전화를 받은 서튼은 유쾌하고 신랄했다.

“첨단 산업일수록 ‘또라이 제로 법칙’을 따르는 경향이 두드러져요. 왜냐고요? 미국 기업들은 최고급 인재를 확보하느라 치열하게 경쟁해요. 기업 문화가 야비하다고 소문나면 스카웃이 잘 되겠어요?”

서튼은 ‘착해서 잘 나가는 회사’의 대표 주자로 구글을 들었다. 구글의 기업 모토는 “사악하게 굴지 말라(Don’t be evil)”다. “반면 마이크로소프트는 뭐랄까, 흠, ‘역사상 분위기가 가장 좋은 조직’은 아니라고 해두죠. 그런데 구글이 잘 나가니까 마이크로소프트의 기업 문화도 따라서 변하고 있어요. 달라지지 않으면 경쟁사에 인재를 뺏기니까요.”

서튼의 주장을 한 줄로 요약하면 이렇다. “또라이를 뽑지 말고, 뽑았으면 개조하고, 개조가 안되면 과감하게 내쫓으라.” 그렇다고 양순한 토끼로 꽉 찬 조직이 좋다는 얘기는 아니다. 조직엔 토론도, 승부도 필요하다. ‘문제’ 대신 ‘인간’에 삿대질을 하는 게 나쁠 뿐이다. 인텔 창업자 앤디 그로브는 고집 센 경영자였지만, 부하가 자기 아이디어에 도전하는 것은 반겼다. 부하를 굴복시키는 게 아니라 올바른 결정을 내리는데 중점을 뒀기 때문이다.

옹졸한 조직의 해악(害惡)을 보여주는 사례로 서튼은 아메리칸 에어라인을 든다. 1990년대에 이 회사 CEO는 실적이 떨어질 때마다 혹독하게 책임 소재를 가렸다. “비행기가 연착했다”고 보고했다가 CEO에게 “죽고 싶어?” 소리를 들은 직원도 있다. 삿대질이 빈발하면 직원들은 문제가 생겨도 개선책을 찾는 대신 남에게 책임을 떠넘기는 데 급급한다.

하버드 의대 부속병원도 비슷한 사례다. 외부 연구자가 간호사들의 약품 취급 실태를 조사해보니, 리더가 신사적인 간호실이 리더가 악독한 간호실보다 열 배나 실수가 많았다. (이 대목에서 “역시 보스는 엄격해야 해!” 하고 잠깐 좋아한 당신, 위험인물이다.) 통계 밑에 숨은 현실은 정반대였다. 분위기 좋은 간호실 직원은 “이런 일이 또 생길까봐” 솔직하게 실수를 보고했다. 분위기 나쁜 간호실 직원은 “목이 달아날까봐” 실수를 덮었다.

서튼은 “또라이가 유능하다고 면죄부를 줘선 안 된다”고 주장한다. 또라이가 올리는 가시적인 개인 실적 뒤에는, 조직 전체의 사기 저하와 실적 하락이 있다. 또라이는 엄청난 속도로 자기를 복제하며 수를 불린다. 서튼은 로자베스 모스 칸터 하버드 대학 교수의 기업체 면접 연구에 주목한다. 칸터는 “면접자는 자신과 비슷한 사람을 뽑는 경향이 있다”고 했다. 따라서 면접자가 또라이면 그가 뽑는 사람도 또라이이기 쉽다. 게다가 또라이는 전염된다. 비열한 상사 밑에서 고생한 사람이 나중에 상사보다 한 술 더 뜨는 경우가 얼마나 많은가. 조직에 일어날 수 있는 최악의 사태는 또라이 경영진이 또라이 직원을 뽑고, 회사 안에 또라이가 지도하는 집단이 여러 개 생겨 서로 권력투쟁을 벌이다가, 그 중 한 집단이 회사를 장악하는 것이다.


“지위와 권한과 임금의 격차가 아예 없어야 한다는 얘기는 아니에요. 격차가 불필요하게 커지면 안 된다는 얘기죠. CEO가 기능공보다 돈을 많이 받는 건 당연하지만, 그렇다고 직원들 평균보다 500배를 더 받으면 슬슬 자기가 ‘신(神)’이라고 생각하니 문제죠.” 한·중·일 기업이 미국식으로 직원들 임금 격차를 늘이는 경향에 대해 그는 얼마간 회의적이었다.

“그런 정책을 취한 회사의 경영 실적을 찬찬히 뜯어보세요. 멍청한 미국식 모델을 의미 없이 베꼈을 뿐인 경우가 많아요. 미국에선 프록터&갬블이나 코스트코처럼 임금 격차가 상대적으로 적은 기업이 그렇지 않은 경쟁자보다 훨씬 효율적인 경우가 많습니다.”

업종 속성상 불가피하게 또라이가 많은 분야가 몇 있다. 언론계와 영화계가 대표적이다. “영화 제작자 사촌에게 ‘네가 아는 할리우드 인사 중 또라이가 아닌 사람을 대보라’고 했더니, 침묵 끝에 딱 세 명을 대더군요. 스티븐 스필버그, 대니 드 비토, 로빈 윌리엄스.”

서튼의 책은 독일·프랑스·덴마크·스페인·포르투갈·일본·인도·중국어 등으로 번역됐다. 각국 언론과 인터뷰도 수십 번 했다. “내가 만난 기자들 다섯 명 중 한 명이 ‘악독한 데스크 때문에 책 내용이 사무쳤다’고 하더군요, 하하!”

‘또라이 제로 법칙’보다 더 좋은 게 딱 하나 있는데 그것은 ‘또라이 딱 하나 법칙(One Asshole Rule)’이다. 인간은 티끌 하나 없는 주차장에 있을 때보다 쓰레기가 딱 하나 떨어진 주차장에 있을 때 쓰레기를 덜 버린다. “이 청결한 공간을 어떤 인간이 더럽혔을까? 나는 절대로 그러지 말아야겠다.” 이렇게 생각하기 때문이다. 마찬가지로 딱 한 명인 경우에 한해, 또라이는 조직에 에너지를 불어넣는다. 또라이를 제외한 다른 사람들의 결속이 강해진다. 조직원들이 또라이를 타산지석 삼아 못된 행동을 삼가게 된다.

그렇다고 애써 또라이를 뽑을 필요는 없다. 일부러 뽑지 않아도, 숙달된 면접관을 속여넘기고 입사에 성공하는 또라이가 꼭 하나씩 있기 때문이다.

책의 백미는 179쪽에 실린 ‘또라이 자가진단 검사’다. 각자 남몰래 풀어보시길. 서튼의 블로그(bobsutton.typep ad.com)에서도 이 검사를 할 수 있다. 지난달까지 인터넷으로 검사를 치른 8만3644명 중 ‘공인 또라이(Certified Assh ole)’ 판정을 받은 사람은 6142명에 불과했다. 인간은 의외로 착한 것인가. ‘경계선 또라이(Borderline Asshole)’는 2만9270명, 정상인은 4만8232명이었다. 이 기사를 작성중인 기자는 ‘경계선 또라이’였다.

※국립국어원은, ‘또라이’는 ‘돌아버린 아이’를 뜻하는 순 우리말 비속어로 추정된다고 밝혔다. “일본어에서 왔다”는 주장이 있지만, 우리 말이라는 의견이 우세다.
http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2007/05/18/2007051800880.html

○○○가 `3M의 창의력`을 망쳤다



"6시그마가 혁신의 대명사 3M을 망쳤다 ."
포스트잇을 발명한 3M이 혁신의 위기를 맞았다고 비즈니스위크가 최신호(11일자) 커버스토리에서 분석했다.

이 잡지는 "혁신의 뼈대 위에 세워진 3M이 비용절감을 통한 효율성을 지나치게 강조하다 보니 창의성이 떨어지고 있다"며 효율성과 창의성의 기로에 선 3M의 현주소를 파헤쳤다.

실제 3M은 보스턴컨설팅그룹이 매년 실시하는 미국 혁신기업 순위에서 추락을 거듭하고 있다.

2004년 정상을 차지했지만 2005년 2위, 2006년 3위, 올해는 7위로 밀려났다.

`3M 정신`의 핵심인 신제품 개발도 늦어지고 있다.

가장 최근에 대박을 낸 제품은 90년대 개발한 LCD스크린 코팅 필름이 전부다.

비즈니스위크는 "5년 전에 출시된 제품의 매출 비중이 3분의 1로 높았지만 현재는 25%로 줄었다"며 "3M의 혁신적인 제품 개발이 늦어지고 있다"고 지적했다.

3M의 혁신 위기를 6시그마운동에서 찾고 있다.

6시그마 운동이 절차상의 다양성을 제거함으로써 불량률을 줄이고 품질 개선을 이끌어낼 수 있지만 창의적인 발명의 영역에서는 부작용을 낳을 수 있다는 설명이다.

잡지는 "6시그마는 혁신 기업에는 만병통치약이 아니라는 점이 확인됐다"며 "6시그마 운동을 창시했던 GE마저도 후퇴하는 조짐을 보이고 있다"고 꼬집었다.

3M에서 6시그마 프로그램을 도입한 인물은 제임스 맥너니 보잉 최고경영자(CEO)다.

맥너니는 GE에서 `경영의 신` 잭 웰치의 후계자로 거론됐을 정도로 대외적인 평판이 높았다.

그는 2000년 12월 취임하자마자 인력의 11%인 8000명을 감원하고 비용절감을 골자로 한 6시그마 운동을 펼쳤다.

그러나 맥너니가 4년 뒤인 2005년 6월 보잉으로 떠나자 문제점이 속출하기 시작했다.

조지 버클리 3M CEO는 "발명이라는 것은 특성상 무질서한 절차를 밟아야 한다.

6시그마 프로그램은 창의성 영역에는 발현할 수 없다"고 강조했다.

[이향휘 기자]
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"<오마이뉴스>에서 진한 자본의 냄새가"
[게릴라와 보낸 하루 ⑤] 삼성맨 시민기자 최인철씨
최육상(run63) 기자


국무총리, 국회의원, 재야활동가, 가수, 교사, 농민, 학생, 주부 등 4만 명의 뉴스게릴라 중에는 다양한 분들이 포함돼 있습니다. 뉴스를 찾는 게 뉴스게릴라들의 임무이지만 뉴스게릴라 한 분 한 분이 좋은 기사 소재이기도 합니다. 때로는 기사보다 기사를 쓴 기자가 더 궁금할 때가 있습니다. 오마이뉴스가 그 분들을 찾아나섭니다. 이름 하여 '게릴라와 보낸 하루'. 뉴스게릴라들의 숨겨진 면모, 그들의 일상을 이번 연재물을 통해 생생하게 전달합니다. <편집자 주>



▲ 최인철 시민기자는 부드럽고 편안한 첫인상과는 달리, 6시그마에 대해 사기라며 쓴 소리를 아끼지 않았다.

ⓒ 최육상

시민기자들의 글쓰기는 어디까지일까. 사는 이야기와 문화·정치·사회 등의 분야에서 글을 쓰는 시민기자들은 많다. 그에 비해 경제를 다루는 시민기자의 수는 적다. 아무래도 전문성이 요구되기 때문일 것이다.

최근 국내기업들이 '6시그마'를 무비판적으로 받아들이는 행태에 대해 냉정하게 지적한 시민기자가 있어 눈길을 끌었다. 주인공 최인철(44)씨의 공식 직함은 '삼성전자 국내영업사업부 경영지원팀 차장'이다.

지난 23일 오후 서울 중구에 위치한 삼성본관에서 최인철 시민기자를 만나 그의 생각을 들어봤다. 기업혁신을 담당하고 있는 그는 많은 국내기업들이 앞장서 받아들인 '6시그마'에 대해 부드럽고 편안한 첫인상과는 달리 쓴소리를 아끼지 않았다.

"무비판적 6시그마 수용은 사기"

"6시그마는 품질관리로 비용을 절감하는 기업경영전략입니다. 그런데 국내기업들은 6시그마를 제조공정뿐만 아니라 연구개발·마케팅·서비스 등 분야를 안 가리고 적용하고 있어요. 6시그마를 무비판적으로 받아들이는 국내기업들의 이러한 행태는 사기입니다."

1980년대 말 미국의 모토로라에서 마이클 해리가 창시한 '6시그마'. 국내외 여러 기업들도 품질관리에 제조공정의 통계분석을 적용해 비용절감 등의 성과를 거뒀다. 그런데 '사기'라니? 아무리 기업혁신을 담당하는 전문가라고는 하지만 너무 심한 주장은 아닐까.

"성공사례로 미국 GE사의 금융부문을 꼽는데, 이는 성공한 지점의 고객 상대요령을 비롯해 전화기 위치까지도 통계분석을 통해 다른 지점에 적용했던 경우예요. 하지만 1년에 2~3건 하는 연구개발의 경우 통계분석은 의미가 없어요. 마케팅·서비스 등도 마찬가지인데 무조건 6시그마로 해결하려고 하니까 사기라고 하는 겁니다."

최씨는 지난 94년부터 6시그마 연구를 해왔다. 국내에 6시그마가 도입된 것이 불과 10여 년 전인 것을 감안하면 상당히 이른 시기다. 그는 또한 삼성경제연구소 사이트에 6시그마를 연구하는 포럼인 'ICRA 연구회(http://www.seri.org/forum/icra)'를 만들어, 대표를 맡고 있기도 하다.

최씨는 2003년 4월에 <오마이뉴스>에 첫 기사를 올린 뒤 경제기사 등 쉽게 접근하기 어려운 주제들을 주로 다루며 지금까지 모두 70개의 기사를 썼다.

국내 최대기업인 삼성전자에서 근무하며 <오마이뉴스>에 글을 쓰는 것이 부담스럽지는 않았을까. 조심스런 물음에 돌아온 답변은 호쾌한 웃음이었다.

"거대언론과 기득권 세력의 목소리가 너무 커 한국사회가 나아갈 방향에 대해 고민하다가 글을 쓰기 시작했죠. 6시그마도 옳지 않은 논리가 경제현상을 지배한다는 생각에 강하게 비판했던 것이고요. 사실 삼성 내에서 함께 일하는 주변 사람들은 제가 글을 쓰는지조차 잘 모릅니다(웃음)."

삼성 상대로 한 '천지인' 특허권 소송의 주인공

알고 보면 최씨는 우리에게 익숙한 사람이다. 바로 삼성전자 휴대폰의 문자기능인 '천지인'을 개발한 주인공. 오랫동안 삼성전자를 상대로 특허권 소송을 진행한 경험이 있다. 천지인 이야기를 꺼내자 최씨는 "적은 금액이지만 지난 2003년에 합의를 봤다"며 웃음을 지어 보였다.

"소송의 핵심은 삼성에 근무하며 한 발명이 직무관련 발명이냐 아니면 자유발명이냐 하는 것이었어요. 회사는 직무와 관련됐다고 주장하면서 일방적으로 전출을 시키기도 했는데, 발명은 발명자에게 권리를 인정해 주는 게 우선이지 보상은 다음 문제예요. 하루 빨리 발명진흥법을 보완해 발명자의 권리를 향상시켜야 합니다."

최씨의 말에 의하면 지난 2005년 개정된 발명진흥법은 개악이라고 한다. 법에 따라 현재 회사의 직무관련 발명은 신고의무가 있고, 그 신고를 접수한 회사는 발명 인정 여부를 발명자에게 통보하는 체계를 갖췄다는 것. 최씨는 이 대목에서 목소리를 높였다.

"만들어 놓으면 별 거 아닌 것 같지만, 높은 창의력이 요구되는 발명을 우습게 보면 안 됩니다. 기업의 혁신도 창의력이 좌우하죠. 과학과 기술을 바탕으로 한 기업의 창의력은 곧 제품을 말하니까요. 창의력의 전제 조건은 도덕성이에요. 도덕성이 확보되지 않은 창의력은 모두 범죄입니다. 황우석 박사의 연구나 '바다이야기' 같은 것들이 그것을 증명하죠."

"받아쓰는 경제기사는 엉터리... <오마이뉴스>는 달라야"



▲ 혁신은 기업과 정부, 연구개발에 반드시 요구된다는 최인철 시민기자

ⓒ 최육상
기계공학을 전공했다는 최씨는 '발명'의 중요성을 여러 차례 강조했다. 그는 발명은 사회발전을 이끄는 힘이라며, 특허나 발명가에 대한 심층 취재에 <오마이뉴스>가 앞장서야 한다고 조언했다. 그는 또한 언론의 경제기사 쓰기에 대한 비판과 함께 대안도 내놓았다.

"경제기사는 기자가 아니라 기업의 홍보팀이 쓴다고 봅니다. 대부분 받아적기에 급급하니까 기사가 엉터리예요.

<오마이뉴스>는 달라야 해요. 예를 들어 기획원의 보도자료가 들어오면 관련 업무를 하는 시민기자들에게 공개해 기사를 쓰게 하는 방법이 있어요. 경제기사는 시의성보다 분석과 대안이 중요하다는 점에서 시민기자를 활용하는 것이 가능하다고 생각해요."

대화를 하다 보니 최씨의 몸엔 '실사구시'가 깊게 배어 있다는 생각이 들었다. 6시그마든 발명이든, 기자든 현장의 문제를 진단하는 것이 우선이기에. 그는 6시그마 관련 기사를 통해 "기업의 혁신은 이공계출신이 주도해야 한다"는 매우 강한 주장을 펼치기도 했다. 이 역시 실사구시의 연장일까.

"이공계는 허황된 상상이나 공상이 아닌 실질학문을 다룹니다. 반면 극단적으로 말하면, 상경계는 매출 1000억원을 돌파하자는 목표를 정하고 그 틀에 맞춰가죠. 기업의 혁신은 목표도 중요하지만 문제에 대한 정확한 진단과 대안이 우선이기에 이공계 출신이 주도해야 한다는 겁니다.

참여정부를 봐도 그래요. 법률가와 386운동권들이 주축이다 보니 가치판단과 사리분별력은 매우 뛰어나도 그것을 실적으로 연결하는 힘이 부족하잖아요. 정부의 혁신과 개혁도 기업과 마찬가지로 정확한 진단과 대안이 필요한데, 현장에서 일해본 경험이 없으니까 문제해결이 어려운 겁니다."

"기업혁신은 이공계가 주도해야 한다"

정치에도 6시그마의 문제가 있다. 자료를 수집하고 보고하는 데 온 힘을 기울이다 보면 현장의 문제가 뒷전으로 밀린다는 것. 이는 6시그마가 통계분석이 안 되는 분야까지도 통계에 목을 매게 하는 경영이데올로기로 악용되는 것과 같다. 과연 6시그마에 대한 그의 비판은 어디까지일까.

"분명한 것은 문제해결에 도움이 안 되는 6시그마가 광범위하게 퍼진 것은 기득권들의 지배이데올로기 때문입니다. 경영자들은 물론이고 문제점을 비판하지 않는 보수 언론의 합작품인 셈이죠. 6시그마를 잘못 적용하면, 황우석 박사가 연구와 제품이 아닌 홍보에만 창의력을 발휘한 것처럼 사람들에게 피해를 주게 됩니다. 다시 말하지만 지금의 6시그마는 사기입니다."

인터뷰가 끝날 무렵 최씨는 "돈이 되는 방향으로만 사회가 가는 것 같아 안타깝다"며 두 명의 아들 이야기를 꺼냈다. 10여 년 전 부인을 저 세상으로 떠나보내고, 기나 긴 소송과 전출이라는 압력을 이겨내고 6시그마를 비판하는 그의 모습엔 부끄럽지 않은 아버지가 되겠다는 의지가 담겨있을 터.

그는 <오마이뉴스>에 대한 당부와 다짐으로 말을 맺었다.

"창간정신을 잃지 않았으면 좋겠어요. 요즘은 자본의 냄새가 너무 진한 것 같아요. 물론 글을 쓰는 사람들의 성향이 다양하니 그렇다고 이해는 하지만, 예전에는 사회적 불이익을 감수하고도 글을 썼었는데 지금은 그런 면이 많이 부족한 것 같아요. 사회의 소금이 됐으면 좋겠어요. 저의 글쓰기도 그렇게 함께 하고 싶고요."



최인철 시민기자가 대표로 있는 '6시그마 ICRA연구회'http://www.seri.org/forum/icra

어떻게 하면 제대로 활용할 수 있나?
[6시그마-④] 기업혁신의 어두운 그림자 '6시그마'
최인철(cic10) 기자


6시그마를 꼭 공부해야 한다고 믿고 있는 사람들에게 유용한 이야기이다. 6시그마는 매우 복잡하고 정교하다고 알려졌지만 실제로는 단순하며 특정 분야와 결합할 때 힘을 발휘하는 혁신 도구라는 사실은 아는 사람이 별로 없다.

'6시그마는 품질을 개선하는 도구이다'라는 명제를 머릿속에 두느냐 아니냐에 따라 사용자의 머리가 복잡해질 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 6시그마가 모든 분야에 적용되는 도구라고 생각하는 순간 머리가 복잡해지기 시작한다.

전통적이고 성과가 검증된 6시그마의 영역은 품질개선 분야다. 물론, 제품개발이나 Process 개선에 사용하는 DMADOV 방법론이 검증되지 않았다는 이야기는 결코 아니다. 문제는 DMADOV 방법론이 주는 개발효과가 DMAIC가 주는 품질개선 기여효과를 능가하지 못한다는데 있다.

여기서 우선, 품질개선 활동의 골자가 무엇인지 살펴보자, 6시그마는 Process를 기반으로 한다는 주장에서 품질개선 분야의 경우는 Process가 공정이 된다. 품질의 정의는 공정을 통해 생산된 제품이 당초의 설계된 규격을 만족하느냐 하는 것이 품질이다. 6시그마에서 말하는 품질이라는 것은 1차 여기에 해당한다.

나아가, 설계규격이 시장에서 구매자나 사용자가 요구하는 규격과 일치하느냐 하는 문제는 공정이 생산한 제품품질과는 무관한 것이다. 이러한 품질 정의를 바탕으로 한다면 6시그마의 품질개선 활동의 범위는 공정으로 명확히 제한되는 것이다.

다시 한 번 풀어보자. 제품의 규격이 정해져 있는 상황에서 공정을 타고나온 제품의 검사를 통해 규격과의 차이를 명확히 확인해 볼 수 있다. 여기서 개선의 대상은 시장이 요구하는 규격이 아니라는 것을 앞에서 명백히 해 두었다, 그렇게 되면 생산된 제품의 상태 즉 품질측정만이 남은 과제다.

공정에서 생산된 제품을 시간에 따라 또는 생산 로트에 따라 구분하면 품질을 개선하는데 도움이 된다. 왜냐하면 시간과 로트의 차이에 따라서 품질이 어떻게 변하는지 통계분석이 가능하기 때문에 그렇다.

이때 품질을 수치화하고 수치화된 품질 Data를 통계분석을 통해 전체 추이를 보면 간단하게 품질의 변화를 알아낼 수가 있는 상황이 된다. 시계열로 볼 수도 있고 로트단위로 볼 수도 있을 것이다. 문제가 어디에서 생겼는지 알아내는 것은 시간문제다. 아울러서 문제의 근원을 찾아내는 것도 시간문제가 된다.

이렇게 단순화된 품질문제 해결접근이 바로 6시그마 DMAIC의 접근이다. 이러한 시나리오에는 아무런 문제가 없다. 제품의 품질문제 즉 생산 공정에서의 품질문제는 결국 공정의 불량이 원인이거나 투입이 원인이라는 인과관계는 자명한 것이기에 그렇다.

그러한 품질개선 시스템의 경계조건 내에 품질불량의 원인이 있는 것이다. 통계분석을 위한 시스템의 아이솔레이션도 완벽하다. 시스템 내로 외란 변수가 들어오지 않는다. 이런 경우에는 6시그마가 완벽하게 작동한다. 정말 좋은 툴이라는 찬사를 받을 것이다.

여기서 문제가 복잡해지는 방향의 이야기로 넘어가려고 한다. 기업에서는 공정상의 문제만 발생하는 것이 아니다. 당장 품질문제만 하더라도 설계규격을 만족하느냐의 명제가 절대적인 기준인 것이 아니라는데 문제가 있다. 설계규격이라는 것은 설계자가 일방적으로 설정한 규격일 뿐이다. 물론, DMADOV를 통해서 시장의 VOC를 반영하는 방법 등이 있지만, 그래도 결국은 일방적인 Data일 뿐이다. 시장의 요구를 즉시 반영하지 않는 이상 말이다.

이때, 즉, 시장이 요구하는 제품 규격과 설계규격과의 차이를 해소하는 과제를 해야 하는 기업이 있다면 앞서 모든 6시그마의 대전제는 무너지고 만다. 공정이 없다. 그뿐만 아니라 생산되는 제품도 없다. 품질은 정해져 있지 않다. 정해진 설계규격이 있다 해도 시장이 요구하는 제품 규격은 설계규격과 모든 면에서 다른 것이다. 이럴 때 DMADOV를 사용한다.

자, DMADOV를 사용해서 시장이 요구하는 제품 규격을 쉽게 만들어내면 되지 않느냐고 하는 분이 있을 것이다. 시장에서 고객의 요구라는 것이 갖는 특성을 알아야 한다. 고객은 미래에 태어날 제품을 알지 못한다. 제품 간 상호 비교는 할 수 있어도 없는 제품에 대한 평가는 불가능하다는 것이다.

그렇다면 DMADOV는 어떤 때 누가 사용할 수 있는 방법론이냐 하는 것이다. 자, 시장에서 자사의 제품이 경쟁사 제품보다 뒤지는 상황에 있다고 하자, 시장조사를 해보니 기능도 떨어지고 디자인도 떨어지고 사용편리성도 떨어지더라 하는 보고가 있을 수 있다. DMADOV는 이러한 경우 경쟁사 제품과의 비교분석과 Needs의 분석을 통해서 설계의 방향을 제시하고 구체적인 설계를 이끌어내는 과정을 담고 있다.

그러나 디자인 전문가는 그렇게 단순한 방법으로 일하지 않는다. 고도의 상상력과 창의력을 요구하는 분야가 바로 디자인 분야다. 물론, 그러다 보니 베끼기로 평생을 바치는 디자이너도 있고 그들이 상업적으로 성공하는 경우가 왕왕 있다.

DMADOV는 결국 디자인을 체계화한 것이라고 볼 수 있는데 창의력이 요구되는 경우에는 별로 쓸모가 없다는 이야기이다. 다만, 시장에서 요구하는 제품규격을 추정하여 만들어내는데에 일정한 효과가 있다.

위에서 말한 두 가지 Case 이외에는 6시그마로 어떻게 문제를 풀어가야 할까? 6시그마는 간단하게 답을 주지 않는다. 기타의 경우에는 또 새로운 방법론이 필요하기 때문이다. 마이클 해리는 고육지책으로 제3세대 6시그마인 ICRA에서 16개의 핵심역량을 만든 것이다. 그리고 자신이 만든 DMAIC 방법론을 프로젝트 수행 방법론으로 제시함으로써 자신의 견해를 강화하고 있는 것이다.

이러한 사고의 틀을 가지고 문제를 바라보면 모든 문제를 쉽게 풀어갈 수 있다. 왜냐하면 지금까지 인간이 사용해온 문제풀이의 방법들이 있고 그러한 방법들을 효과적으로 사용하는 것은 지식경영의 틀 내에 있기에 그렇다. 6시그마도 같은 맥락으로 받아들이면 된다. 지금까지 인류사회에 있었던 여러 가지 시도들 중 하나로 받아들이기만 하면 몇 가지 분야에서는 체계적인 접근이 가능해진다.

그러나 지식경영의 틀마저도 6시그마의 한 분야라고 주장하는 것은 어불성설이다. 참으로 어리석은 주장이다. 모두다 내 것이라고 주장하는 것은 자기 것이 아무것도 없다는 뜻과 통하듯이 6시그마도 모든 분야에서 탁월한 성과를 낼 수 있다는 허황된 꿈만 버린다면 작은 성공을 이어갈 수 있다.

나무를 팰 때는 도끼가 최고 듯이 말이다.