기업혁신의 어두운 그림자 '6시그마'
'숫자 타령'과 '말로만 혁신'의 대명사로 밤새는 내막
최인철(cic10) 기자


'6시그마' 하면 무언가 그럴듯하고 과학적이며 통계적이고 논리적이라는 인상을 풍겨온 것이 사실이다. 그런데 대한민국의 많은 기업들이 '6시그마'에 멍들고 있다는 사실을 제대로 아는 사람은 드물다.

6시그마의 창시자 마이클 해리는 교묘한 논리로 자신의 기득권을 지키려고 안간힘을 쓰고 있고, 국내 굴지의 대기업들은 세계 유수의 기업 GE에서 6시그마로 혁신에 성공했다는 말만 믿고 광신적 믿음을 이어가고 있다. 그런데 과연 그런지 살펴보기로 하자.

우선 6시그마의 출발부터 살펴 보자, 6시그마는 제조공정의 품질불량을 제거하는 품질관리운동에서 시작된다. 공정의 불량발생을 최소로 줄이면 품질관리 비용이 줄어들 뿐만 아니라, 시장에서 제품 경쟁력도 높아져서 우량기업으로 발돋움 할 수 있다는 수익모델에서 출발한 것이다. 여기까지는 그래도 그럴듯하고 실제 품질관리 분야에서는 통계분석이 탁월한 효과를 낼 수도 있고 실제 성공한 사례도 있다.

문제는 6시그마가 제조공정 이외의 분야로 확대되면서 발생한다. 마케팅, 비즈니스, 연구개발 분야에서는 제조공정과 명확히 구분되는 업무목표 세우고 기업활동을 하고 있지만 6시그마는 대체로 그러한 상황을 무시하려는 경향이 있다. 기업이 움직여야 하는 시장상황과 별개로 6시그마는 통계분석을 지향하고 '데이터에 충실한 의사결정'을 외친다.

국내 한 대기업의 최첨단 기술연구소에서 있었던 일화다. 연구소장이 모든 연구를 6시그마로 추진하라는 지시를 내렸고 이 지시를 받은 관리담당 상무가 모든 과제를 6시그마 과제로 추진하도록 관리감독을 하는 상황에 이른다. 많은 연구원이 이의를 제기했지만 막무가내로 밀어붙여서 할 수 없이 수많은 연구원들이 6시그마 과제를 양산하기 시작했다.

그런데 알맹이가 달라지지 않는 것을 어찌하란 말인가? 연구(Research)는 인간의 머리가 자유롭게 우주유영을 할 때 쉽게 목적이 달성된다는 입증된 사실을 완전히 무시하고 단순한 절차인 6시그마 방법론을 따르라는 지시는 결국 실패하고 말았다.

며칠 전엔 6시그마 ICRA연구회(www.seri.org/forum/icra) 포럼대표인 기자에게 공기업인 K사의 6시그마 담당자로부터 의견을 구하는 내용의 메일이 수신되었다. 지면상 어느 분야인지 공개할 수는 없지만, '숨은 공장(Hidden Factory)'을 찾는 과제를 수행하고 있다고 하면서 조언을 구하는 내용이었다. 아니, 생산공정도 없는 서비스 회사에서 무슨 'Hidden Factory'가 있을 수 있냐면서 IPO(Input, Process, Output)을 다시 정의해 보라는 메일을 보냈는데 답장이 없다.

또 다른 국내 굴지의 대기업에서 있었던 일이다. 수많은 과제를 수행해서 몇 천 억의 재무성과를 냈다는 발표를 들었는데 실제로 재무성과가 합산된 개별과제의 면면을 살펴보면 아직도 실행되고 있지 않은 내용이 대부분이다. 서류상으로만 재무성과가 나고 있는 것이다.

물론, 제대로 성과를 내고 있는 회사도 간혹 있다. 국내의 L기업은 오래전부터 6시그마를 도입했고 최고 경영자가 세계 최고의 6시그마 실력을 갖추고 있다고 할 정도로 권위를 인정받고 있는 상황이다. 물론 기업 실적도 점차 상승하고 있고 실질적으로 '문제해결'의 도구로 활용하고 있고 실제 6시그마를 통해서 많은 성공을 거두고 있음도 공인된 사실이다. 그러나 성공한 기업은 뭔가 다르다.

이러한 기업 간의 차이가 발생하는 이유는 단순하다. 최고 경영자가 6시그마의 특성을 충분히 이해하고 강력한 리더십을 통해서 문제해결을 주도하는 경우, 즉 GE나 국내 L기업의 경우에서는 수많은 문제점에도 6시그마 경영혁신이 성공을 거두고 있다.

그렇지 않은 기업의 경우 최고 경영자가 6시그마의 장단점을 이해하지 못하고 문서상의 개선을 추구하기 때문에 실행하지 않는다는 특징이 있다. 국내 많은 기업들이 여기에 속한다.

최고경영자의 강력한 리더십이 성공의 키워드라고 착각하면 안 된다. 그전에 최고 경영자가 정확히 6시그마의 문제점과 장점을 알고 있어야 한다는 것이 먼저다. 그래야 시행착오를 줄일 수 있다.

이론적 측면에서도 맹점이 많은 것이 6시그마이다. 우선 제1세대 6시그마의 경우 제조공정의 프로세스를 개선하는데 적당한 방법론이라고 할 수 있다. 제조 공정이 아닌 경우에 DMAIC(문제정의-측정-분석-개선-제어) 방법론을 사용할 경우 혁신의 수익모델이 성립하지 않는다는 문제를 극복하기가 어렵고 결국은 실패하고 만다.

제 2세대 6시그마의 경우도 마찬가지이다. 금융부문의 프로세스와 개발부문의 제품 개선을 과제로 수행하는 DMADOV(문제정의-측정-분석-설계-최적화-검증) 방법론도 업무의 본질을 꿰뚫지 못하면 실패하고 만다.

금융부문의 업무 프로세스를 개선하는 것을 6시그마로 수행하는 것을 성공사례로 GE에서 새로운 방법론을 개척했고 제품개발의 방법론도 만들어졌지만 실제 업무의 과정을 기술하고 있는 DMADOV 방법론이 성과에 어느 정도 영향을 주고 있는지에 대해서는 회의적이라고 볼 수 있다.

적어도 혁신이 일어나는 "결정적 기여의 순간"에 방법론이 어느 정도 기여하는지는 의문을 가지고 있다. "결정적 기여의 순간"은 기자가 만든 혁신 용어이다. 예를 들면 아이디어가 떠오른 순간을 말한다.

제 3세대 6시그마의 경우는 아직은 전혀 성과를 내지 못 하고 있는 상황이다. 2004년에 6시그마의 창시자 마이클 해리가 최초로 언급한 제3세대 6시그마 ICRA(Innovation-Configuration-Realization-Attenuation)는 2년이 지난 지금도 제대로 된 방법론조차 정립되지 못 하고 있는 상황이다. 혁신의 수많은 이론 중 "가치(Value)기반의 혁신"을 표방하고 있고 각 분야마다 특징을 반영하려는 노력을 기울이고 있지만 이렇다할 성과가 없는 것이 현실이다.

이러한 6시그마의 그늘은 태생적 한계에서 기인한다고 본다. 불량감소의 수익모델은 제조공정에 국한되는 문제밖에는 다룰 수 없고 공정이 없는 곳에서는 통계분석이 무의미하기 때문에 그렇다. 뿐만 아니라, 통계분석이라는 것은 현상을 설명하는 데는 도움을 주지만 문제를 해결하기 위해서는 결국 '아이디어'가 필요하고 아이디어를 실현하는 것은 기술이며 그것을 사업화하는 것은 돈이기 때문이다. 물론 아이디어와 기술과 돈이 있어도 해결되지 않는 것은 인간의 열정이라는 문제이다.

그렇다면 6시그마의 고질적 문제를 해결하기 위한 대안은 무엇인가? 방법론을 떠나서 실제로 시장에서 발생한 문제를 T/F를 구성해서 문제를 해결해 나가면 된다. 지금은 주객이 전도된 상황에서 말뿐인 혁신과 숫자 타령이 난무하고 있는 것이 국내 모든 기업이 당면하고 있는 6시그마 경영혁신의 현실이다.

껍데기는 가고 인간의 열정과 실행력으로 무장한 사람을 길러야 하는 것이 기업 혁신의 첫번째 사명이고, 최고 경영자들이 지녀야 할 숙제이다. 어디서건 사기는 통하지 않는 법이다. 한 가지 더 덧붙인다면 혁신 담당자가 이공계 출신이어야 한다는 것이다. 그 이유는 다음 기사에서 이야기하기로 하자.