****************************************************
이제 절반정도가 끝났네요..
에휴...이거 올리면서 별 생각하지 않았는데..
시간이 지날수록 부담스러워지고...^^;
힘드네요..
약속한 시간을 넘기지 않고 올릴려고 합니다.
이거 끝나면 어떤 것 올릴지 생각하고 있습니다. 여러분들이 봐주시는 것이 힘이되네요..
잘못된 것에 대한 지적이 한분도 없어서 너무 부담스럽습니다...ㅜㅜ;
부디 잘잘못에 대해 지적 좀 해주세요..답글..
**************************************************** 

영업과 운영 계획 - 제 2 장에서 보았던 것으로 “업무에서 최고 관리자가 다루는 것”으로 불렸다. - 은 ERP의 기본 부분이다. 사실 모든 것 중 가장 중요한 요소이다. ERP는 단순히 그것(영업과 운영계획) 없이 제대로 작동하지 않을 것이다.

   ERP의 낮은 성공률에 있어 중요한 이유 중 하나는 많은 회사들이 그들의 ERP 이행에 영업과 운영 계획(S&OP)을 포함하지 않았다는 것이다. S&OP를 배제하려는 ERP 노력은 낮은 성공을 미리 결정하는 것이다. 초기에 말했듯이, ERP는 종종 소프트웨어 프로젝트로 비쳐진다. 소프트웨어는 이행 세계의 중심이다. 이제, 선택된 소프트웨어 벤더의 제안이 S&OP의 지원을 포함하지 않는다면(그리고 그것이 기준이다.), 그것은 벤더들이 결코 언급하지 않는다. 따라서 이행되지 않는다. 그 후에, 이행은 그다지 성공하지 못한다.

   이 이야기의 교훈은 : 여러분의 위험에서 Sales & Operations Planning을 간과하기.

   아마도 여러분의 소프트웨어 벤더의 안내문에서 S&OP에 관해서 읽지 않았기에, 우리는 그것을 이행하는 방법을 말하기 전에 지금 잠시 짬을 가지고 과정을 묘사할 필요가 있다. Sales & Operations Planning에 대한 최근 서적은 S&OP의 주요 임무 중 하나는 “수요와 공급을 균형 잡는 것 - 수량 수준에서”이라고 지적하고 있다. 수량은 비율에 관계한다. 영업의 전체비율, 생산 비율, 총 재고 그리고 예비 주문에 대한 비율. 회사는 그들이 계획과 재 계획 분량에 대해 좋은 일을 하고 있을 때(비율과 수준) 그 후에 혼합된 문제(개인 생산과 주문)가 거의 어려움이 없다는 것을 발견하였다. 회사는 그들이 더 좋은 운송을 할 수 있고 더 빠르게 운송하고 더 적은 재고를 가질 수 있음을 발견하였다.

   영업과 운영계획은 다음과 같다.

수요와 공급을 균형을 유지하는 도움을 준다. - 총체적, 물량 수준

월 사이클로 발생한다.

현물과 현금 양쪽에서 작용한다.

일반 관리, 영업, 운영, 재정 그리고 생산 개발을 포함하는 상호 기능적이다.

우리가 일반 관리자로 부르고 있는 사람인, 업무 단위를 책임지고 있는 이사를 포함하여 회사 안에 있는 다양한 수준에서 발생한다.

회사의 전략 계획과 업무 계획을 상세한 과정들에 연결한다. 즉 주문 입력, 마스터 스케줄링, 공장 스케줄링 그리고 주마다, 날마다, 그리고 시간마다 기준으로 사용자가 업무를 진행하는데 사용하는 도구 구매.

올바르게 사용됨으로써, S&OP는 회사 관리자들에게 총체적으로 업무를 바라볼 수 있게 하고 미래를 보는 창을 준다.

어디에 적합한가?(Where Does It Fit?)

이번에는, 자원 계획 프로세스의 구조를 묘사하고 있는 그림 8-2를 보는 것이 도움이 될 것이다. 여러 가지 면에서 우리의 배려는 가치가 있다.

수평 점선은 Strategic Planning과 Business Planning이 전체 자원 계획 프로세스의 통합 부분이 아님을 지적한다. 더욱이 그들은 프로세스 안에 중요한 안내자들이다.

Sales & Operations Planning은 Master Scheduling 기능과 전략과 회사계획들을 함께하려고 노력하는 기본적인 연결을 구성한다. 고객 주문 약속의 소스를 차려내고 공장과 공급자를 위한 “하향” 스케줄의 모든 것을 유도하는 Master Schedule 이다.

따라서 S&OP에 대한 또 다른 중요한 임무는 계획 과정을 통합하는 것이다. S&OP 없는 회사에서 Business Plan과 Master Schedule 간의 분리가 주로 일어난다. 다른 말로 최고 관리가가 책임지는 계획은 현장에서, 하역 항, 그리고 가장 중요한 선적항에서 매일매일 행동을 유도하는 계획과 스케줄과 연결되어 있지 않다. 그것은 어떤 회사가 주로 회계년도 말에 불쾌한 “놀람”을 얻게 되는 이유이다.

최고 관리자가 왜 필요한가?

다른 방법으로 말한다면, 보스는 정말 S&OP를 포함할 필요가 있는가. 그리고 그렇다면, 이유는? 글쎄, 우리는 업무부서의 장으로서 행동적이고 열중하는 지도력과 참여는 S&OP를 어느 곳에서든 거의 모든 잠재력을 가지고 작업하도록 하는 것이 기본이라 믿는다. 두 가지 가장 중요한 이유는 지배인과 같은 마음 그리고 지도력이다.

   S&OP에서 만들어진 많은 결정은 Business Plan에 영향을 준다. - 금년의 재정 계획, 그리고 최고 관지라가 그 Business Plan을 “소유하는 것.”  그들은 그것에 대해서 집사 책임을 갖고 단지 그것을 변경하는 결정을 할 수 있다. Business Plan이  새로운 Sales & Operation Plan에 영향 받아 변하지 않을 때, 최고 관리자가 예상하고 있는 재정 숫자와 업무를 운영하기 위해 사용하는 예측과 생산 계획 간의 단절이 있다. 이 분야에서 가장 좋은 이행은 하나를 사용해서 업무를 관리하는 것 -모든 수준에서- 을 의미한다.

   지도력에 대해서는, 부서 수장으로서 참여는 S&OP가 이런 중요한 행동들, 운영과 재정 계획의 통합, 수요와 공급의 균형, 그리고 고객 서비스의 향상을 관리하기 위해서 사용되는 프로세스이라는 강한 진술을 한다. 이것은 프로세스를 지원하므로 그들이 일하는 조직을 통해서 다른 사람들에게 용기를 준다. 상급 관리자에 의한 그런 지도력 없이, S&OP 프로세스 참여는 종종 선택적으로 보여 진다. 오버타임의 결과로 프로세스는 아무 것도 아닌 것이 된다.

   임원 참여는 문제가 아니다. 왜냐하면 임원의 시간은 상대적으로 조금 요구되기 때문이다. 우리는 한 달에 한 번의 회의에 대해서 말했다. 적어도 약 두 시간 정도. Executive Sales & Operations Planning 회의라고 불리는 이 이벤트는 여러 다른 회의를 대신할 수 있다. 따라서 회의시간의 순수 감소를 초래한다. 일반 관리자에게 있어 준비 시간은 없다. 그들 스텝 구성원에 대해서는 약간의 준비가 필요한 종료를 할 수 있도록 도움을 줄 수도 있을 것이다. - 주로 그들 직원에 의해서 브리핑 형태로.

   그렇게 적은 시간으로 어떻게 그런 생산적인 것을 요구할 수 있나? 글쎄, 대부분 무거운 것들은 프로세스에서 초기 단계에 이루어진다. : 중간 관리 사람들은 예측을 수정하고, 데이터를 제품군으로 모으고, 능력 압박과 원재료 문제를 확인하고 최고 관리회의에서 제출된 제안을 공식화한다.

   마지막 경고 : 여러분의 S&OP 프로세스가 일반 관리자와 대부분의 스텝을 포함하지 않는다면, 그 후에, 여러분은 정말 Sales & Operation Planning을 하지 않게 된다. 여러분은 S&OP를 여러분이 하고 있다고 생각할 것이다; 여러분은 그것은 S&OP라 부를 것이다. 여러분은 부서 상호간 대화를 통해서 긍정적인 결과를 낳는 좋은 프로세스를 가질 것이다. 그러나 여러분은 효과적인 S&OP로부터 얻는 수익을 닫는 어떤 것을 깨닫지 못하고 있다.

매월 S&OP 프로세스(The Monthly S&OP Process)

S&OP의 본질은 의사결정이다. 각 제품군에서, 결정은 최근 이력, 중간 관리자의 제의, 그리고 업무 조건에 대한 실행 팀의 지식으로 만들어 진다. 결정은 다음과 같다고 할 수 있다.

    Sales Plan을 변경하라.

    Operation Plan을 변경하라.

    재고/예비 계획을 변경하라. 또는

    그런 것이 없다면: 현재 계획들은 좋다.

의사결정은 임원 S&OP 팀의 다른 구성원들과 업무의 여러 부분을 책임지는 다른 임원들과 일반 관리자에 의해서 동의된, 책임 있는 계획으로 형성된다. 이것들은 문서화되고 조직을 통해서 보급된다. 그것들은 영업, 운영, 재정 그리고 제품 개발을 위한 전체 경기 계획을 형성한다.(새 제품 계획은 수요와 공급 그림에서 그들의 영향력 안에서 S&OP에서 재검토된다.) 이런 그룹들은 세부 항목 - 개별 생산, 고객들, 지역, 공장 그리고 재료들 - 의 필요한 수준으로 S&OP의 종합계획을 깨트린다.

   그렇지만 Sales & Operation Planning은 매달 2 시간의 임원 S&OP 회의에서에서

발생하는 단일 이벤트가 아니다. 더욱이, 예비 작업은 월 말에 짧게 시작되고 며칠 동안 계속한다. 이런 단계는 중간관리자와 회사 전반에서 다른 사람들을 포함한다.(그림 8-3). 그들은 다음을 포함한다.

    ? 영업 예측을 수정한다.

    ? 운영계획에서 변경의 영향을 재검토하고 적절한 능력과 재료가 그들을 지원하는 이용        할 수 있는지 결정하라.

    ? 어디에서 문제가 있는지 대체 안을 확인하라.

    ? 최고 관리자가 계획에서 전체 변경에 관련한 동의된 제안을 공식화하고 협의가 가능        하지 않아 불일치인 분야를 확인하라. 그리고

    ? 최고 관리자가 임원 S&OP 회의 이전에 그것을 재검토할 수 있게 충분한 시간을 가        지고 이 정보를 교환하라.

과거에 했던 작업을 생각하라. 임원 S&OP 회의는 오래 걸리지 않는다. 두 시간 정도는 그것을 잘하고 있는 회사에서는 평균이다. 최고 관리자 그룹을 위한 S&OP의 순수한 결과는 회의에서 시간을 더 줄이고 그들의 의사 결정 과정에서 더 생산성을 높이고 그리고 작업의 질을 더 높이는 것이다. 그리고 초기 S&OP 단계에 포함되었던 대부분의 중간 관리자들은 동일한 이득을 경험할 것이다.

S&OP 이행 단계(The S&OP Implementation Steps)

S&OP 프로세스 자체 그리고 그것을 이행하는데 포함되는 단계는 간단하다. 그러나 거기에 역설이 있다. S&OP를 성공적으로 이행하는 것은 어렵다. 이것은 회사에 있어 새로운 프로세스이기 때문이다. 새로운 프로세스란 변화를 의미한다. 이 단락에서 변화란 사람들이 그들의 일하는 방법을 어떤 형태로 변경하는 것을 말한다.

   최고 관리자는 전통적으로 매우 바쁘다 그리고 비생산적인 행위에 시간을 낭비하는 것에 관용이 없다. 진행은 빠르고 안정되게 만들어져야 한다. 그것이 발생할 때, 프로젝트 이행은 성공적인 결론을 도출할 것이다.

   여기에 또 다른 역설이 있다. 이행을 위해서 상대적으로 더 적은 사람들에게 6~8개월을 포함하는 것은 어떤 이유인가? 그것은 S&OP 프로세스의 본질 때문이다. 그것은 월 사이클로 발생한다. 이행 동안, 점진적인 경험과 경험자는 매월 한 번씩 얻게 된다.

   좋은 소식은 : 거의 모든 회사에 대해서, 우리는 S&OP 이행을 관찰하였다. 이익은 6개월 이전에 나왔다. 이유는 우리가 앞에서 언급했던 그 창을 미래에 제공하는 S&OP 능력에 달려 있다. 거의 변함없이 약 2~3달 안에 사람들은 그들이 S&OP 없이 했던 것을 볼 수가 있다. 그것은 다음과 같은 말로 보통 들린다. “"Golly, 우리가 이것을 하지 않았다면, Medi _um Widgets에서 지금부터 4개월 동안 이 큰 문제를 짊어져야했어.” 미래에 더 좋게 집중할 수 있다는 것은 문제를 초기의 교정된 행동으로 피할 수가 있다는 것을 의미한다.

   ERP 이행 부분으로써 S&OP 이행을 포함하는 주요 단계이다.

   1. 영업 예측 프로세스를 확인하라/수정하라. 미래 수요를 예측하기 위한 회사의 프로세스는 재검토 할 필요가 있고, 필요하다면, S&OP를 지원하도록 수정할 필요가 있다. 여기서 하나의 중요한 필요조건이 있다. “단일 숫자 예측”, 이것은 하나 그리고 오직 하나의 예측이 공식적으로 인식된다는 것이다. 그리고 그것은 상급 영업과 마케팅 부서 관리자에 의해서 위임된 것이다. 더 이상 영업 부서에서 나온 하나의 예측을 갖는 것만 옳다고 하지 않는다. 마케팅에서 나온 것 그리고 - 아 그래 - 재정에서 사용하는 세 번째 것이 있다. 그것은 S&OP에서 작동하지 않을 것이다. 작업되는 것은 단일 숫자 예측이다.

   2. 제품군과 하위 군을 수립하라. 가족은 가능한 한 쉽게 예측하게 만드는, 영업과 마케팅 기능을 위해서 가장 잘 작동하는 것에 기초하여 선택되어진다. 운영 전망은 전체적으로 다른 준비를 요구한다. 전형적으로 가족에 대립되는 것처럼 “자원”으로 불린다. rough-cut 수용 계획의 프로세스는 제품군에서 자원으로 정보를 전달한다. 그래서 운영 사람들은 병목, 미래 과부하 그리고 부하가 적은 조건을 구분할 수 있다.

   매월 최고 관리자 재검토에 대해서 가족의 좋은 숫자는 약 여섯에서 열둘이다. 많은 회사들은 그들의 S&OP 이전 단계에서 하부집단을 효과적으로 사용한다. 그리고 임원 S&P 회의에서 가족 수준으로 모은다.

    3. S&OP 정산표를 개발하라. S&OP는 의사결정에 대한 모든 것이다. 그리고 정산표는 의사 결정한 사실을 포함한다. 그래서 우리는 S&OP 정산표를 가져야만 하고 그것은 아마도 우리 자신의 프로젝트일 것이다. 여러분의 ERP 소프트웨어 벤더가 S&OP 정산표를 만드는 능력을 여러분에게 제공하는 두 번의 기회가 있다. : 슬림 하고 아무것도 없는(slim and none). 이런 단어들을 작성하면서, 우리는 Enterprise Software 패키지에 있는 실제로 효과적인 S&OP 모듈을 알지 못한다. 이것을 스스로 하는 것으로 판단하라, 대부분 아마도 스프레트시트 소프트웨어를 사용한다. 그리고 S&OP 운영에서 첫 번째 6개월이 지난 것처럼 여러분의 처음 설계를 수정할 준비를 하라.

   4. S&OP 정책을 개발하라. 이 책의 여기저기에, 우리는 이런 새로운 프로세스를 가지고 업무를 진행하기에 필요한 몇몇 기본 정책을 만들기를 권고할 것이다. S&OP 정책, 프로세스에서 단계들, 각 단계의 참여, 그리고 각 단계에서 일어나는 행동들은 회사의 S&OP 프로세스의 목표를 널리 전파하는데 필요하다. 우리는 이 문서가 일반 관리자 그리고 다른 개별 참석자들이 서명하도록 권고한다. S&OP 정책은 책임자는 누구이고, S&OP 회의 참석자, 누가 데이터, 빈번한 회의, 회의 만족, S&OP에서 변경 기준, 제품 집단 등등을 개발하는 가와 같은 주제들을 설명할 것이다.

   5. 하나 또는 둘 집단의 pilot. 나중에 pilot 운전을 위해 필요한 것을 더 이야기 할 것이다. 지금 우리는 그것의 신봉자이고 그것들을 이행의 비재정과 회계 형태로 권고한다고 말하는 것으로 충분하다. S&OP에 있어, 파일럿을 하는 주요 이유는, 매우 단순히, 문 밖으로 모든 가족을 나가도록 시도하는 것은 당황하게 하는 것이다.

   여러분이 잡은 것은 어느 집단입니까? 가장 힘든 것 또는 가장 쉬운 것? 우리는 중도를 선택합니다. 가장 복잡하거나 가장 방심할 수 없는 제품군을 선택하지 말라. 왜냐하면 장소를 벗어나 실제 곤란한 시간을 가질 지도 모르기 때문이다. 이 초기 단계에서 주요 임무는 운영 결과를 얻는 것이 아니나 프로세스 이행과 그것을 작동하는 것임을 명심하라. 다른 한 편으로, 우리는 소위 전체 업무의 2퍼센트 이하로 표시되는 집단을 집어내는 것이 꺼려진다. 그것은 사람들을 자극하는데 충분한 영향력이 없다.

   시간에 관하여 주의: S&OP 파일럿을 얻도록 시도하고 시작한 후에 90일 동안 운전하라. 그렇게 하는 것은 중요할 수 있다. 일찍 승리한다. 시각 프로그램은 만들어지고 있다고 본다. 종종 운영 수익은 S&OP 파일럿에서 깨닫게 된다. 최고 관리자는 S&OP의 가장 중요한 부분에서 활동적이고 바쁘다. 그리고 이 모든 것은 전체 ERP 이행으로 향한 더 많은 노력과 진행으로 사람들의 입맛을 자극한다.

   6. 능력 보고서를 개발하라. 대부분 종종, 회사의 자원(공장, 부서들 등)은 정확하기 그 제품 집단으로 줄서진 않는다. 이런 경우에, 모든 제품을 표시하는 자원에 있는 여러 집단과 대조할 필요가 있다. 이것들은 합리적인 성취를 위해서 운영 사람들이 공급 계획을 조절할 수 있는 것으로부터 과부하와 적은 부하를 보인다.

   7. S&OP로 모든 집단을 가져와라. 파일럿이 완전히 성공이 된 후에, 대부분 회사들은 모든 집단이 프로세스에 있을 때까지 다음 몇 개월 동안 매월 3 또는 4개의 집단을 추가할 것이다. 전형적으로 이것은 파일럿을 가져온 후 90일 동안 일어날 것이다. 또 다른 것은 초기에 이긴다.

    8. S&OP 프로세스에 공급 계획, 재정 계획, 그리고 새로운 제품 설명을 추가하라. 이런 기능들은 전형적으로 모든 제품 집단이 S&OP에 있을 때까지 잘 작동되지 않을 수 있다. 예를 들어 생산 부서는 모드 9개의 제품집단을 생산한다면, 그 후에 모든 집단이 n가되어 질 때까지 부서 작업량의 완전한 그림을 얻을 수 없을 것이다.

S&OP 이행에 관해서 명심할 것이 몇 개 있다. 첫째, S&OP의 논리가 단순할 지라도 이행은 아니다. 그것을 이행하는 것은 사람 - 업무를 책임지는 상급 임원을 포함해서 - 들에게 변화를 요구하는 것이다. 그들 업무를 다르게 하는 것.

   둘째, 월 사이클이기 때문에, 기본 S&OP를 완전히 이행하는 것은 약 8개월이 걸릴 것이다. 그렇지만, 수익은 더 일찍 시작할 것이다.

   셋째, 대부분의 회사는 사람들이 과거보다 더 놓은 책임을 가지고 작업할 준비를 할 r서이다. S&OP 의 중요한 요소 중 하나는 매트릭스의 명확함이다. 계획에서 실제이행에 초점을 맞춘다. 따라서 단일 숫자 예측을 주어, 업무의 상업측면(영업과 마케팅)이 그들의 계획을 세웠던 방법을 쉽게 보여준다. 제품 공급을 위한 단일 계획을 주면, 운영도 동일하다. 실제 생산 와 대비하여 생산 계획이란 무엇인가? 매트릭스, 그리고 합성된 책임은 S&OP의 매우 중요한 수익이다.

S&OP 항해하기(S&OP Across the Board)

두 가지 주요 요점을 여기서 응용한다.

S&OP 이행은 상대적으로 적은 사람, 상대적으로 적은 금액, 그리고 많지 않은 시간들을 포함한다.

S&OP는 “독립”기반에서 작동할 수 있다. 기능이 잘 되는 다른 ERP 조각들을 필요로 하지 않는다.(그것들이 모두 있을 때 더 좋은 기능을 할 것이다.)

따라서 S&OP는 즉시 전체 업무 단위를 통해서 이행될 수 있다. - ERP가 회사를 통해서 이행되지 않았다 하더라도. 이것은 제 3 장에서 보았던 다중 공장 이행, 또는 Quick-Slice 이행에서(제 13 장과 14장) 있던 경우이다.

   자원 저장소이기 때문에, 먼저 Enterprise Software를 설치하고 나중까지 ERP를 연기하는 회상에 대한 것은 무엇인가? 이 회사는 확실히 ES 설치 동안 S&OP 이행을 하기 위한 후보자이다. 이유는 : 아마도 자원 저장소이기 때문에 ERP 업무 프로세스의 이행을 연기하였다. 우리가 말했듯이, ES와 ERP를 동시에 하기 위한 노동력은 주춤한다. 그러나 S&OP는 많은 자원을 사용하지 않고 독립으로 기능할 수 있다. 따라서 “ES 먼저 ERP 나중”에 하는 회사는 초기에 S&OP 이행을 함으로써 만족될 수 있다. ERP 이행을 할 때 좋은 자리에서 자리할 수익과 경험을 얻는 다.

   Oliver Wight 조직의 Jerry Clement는 : “여러분은 완전 ERP/ES 이행, ERP만 이행하는 것 그리고 ES만 이행하는 것에서 영업과 운영 계획을 할 것이다. S&OP는 소프트웨어에 의지하는 것이 적습니다. 그리고 커다란 반환을 줍니다. Nike 접근방법이 여기에 적용합니다. 그냥 하세요.”