이제 바보도 가고 인동초도 졌다. 시절은 점점 암흑으로 치닫고, 민주주의의 영광은 기억 저편으로 서서히 사라지는 듯 하다. 와중에 김대중 대통령 장례 후 이명박의 지지율은 다시 오르는 등, 이 모든 상황은 그저 '현실'로 받아들여지고 또 익숙해지고 있다. 실로 반역의 세월이요, 통곡의 세월이라 아니할 수 없다.

그렇다면, 이렇게 갈 곳을 잃은 우리들에게 지금 필요한 존재는 무엇일까? 많은 다양한 답이 가능할 것이고 그 모두 맞는 말이겠지만, 나는 주저 없이 다음과 같이 말하고 싶다.

우리에겐 '어른'이 필요하다.

그렇다. 지금 우리 사회에는 주먹이나 돈의 힘이 아닌, 진정한 양심에서 나오는 권위를 통해 우리를 꾸짖을 수 있는 어른이 택도 없이 부족하다.

바보와 인동초는 물론이고, 우리는 얼마 전 그런 어른 중의 한 사람으로 시대를 풍미했던 김수환 추기경도 잃었다. 비록 말년의 언행에 대한 비판적인 시각도 없지는 않으나 한국 사회의 어른으로서 그가 고비마다 미친 영향과 발휘한 리더쉽, 이끌어낸 결과들의 긍정성은 결코 부정할 수 없는 것이다.

우리는 유신 시절부터 87년의 직선제를 이끌어 낸 반독재 투쟁에 이르기까지의 일련의 과정이 학생에서 시작해서 국민을 통해 완결되었다고들 생각하지만, 실은 수많은 종교계, 학계, 예술계 어른들의 힘찬 목소리가 그 뒤에 있었다. 필자의 세대라면 익숙할 문익환 목사와 백기완 선생 등은 물론 과거 함석헌 선생 같은 분 등 이름을 열거하자면 한이 없다. (지금은 망가진 김동길이나 김지하씨도 그때는 그런 입지에 있던 사람들이었다. 사람은 곱게 늙어야 한다)

그런데 언젠가부터 이분들이 사라지고 있다. 물론 나이가 너무 들어서 돌아가신 경우도 많고 위 괄호 안의 모씨들처럼 스스로 바닥을 드러내며 어른이기를 포기한 경우도 있지만, 그것만으로는 지금의 상황은 설명하기 어렵다. 아마도 과거에 비해 계산이 빨라지고 몸을 사리는 전반적인 사회 풍조의 만연에도 영향이 있을 것이다. 그러나 우리들 자신이 교만해져서 이미 존재하는 어른을 알아보지 못하고 섬기지 않는 태도에도 문제가 없다고 할 수 없다.

각설하고, 사회의 양심적 구심점들이 다 붕괴되어 가는 이 시대, 그리하여 황색 언론의 대명사인 본지가 과분하게도 그런 입지에 놓이게 된 이 비참한 현실 속에서, 사회의 진정한 어른들을 길러 뫼시고 찾아 섬기는 일은 현재의 총체적 난국의 해소는 물론 본지가 그 분들에게 책임을 전가하여 이 가당찮은 짐을 벗고 다시금 본연의 자세로 돌아가는 날을 앞당기는 계기가 될 터이다.

그런 의미에서 오늘 이 시간에는 최근 거침없는 언행으로 세간의 화제가 되고 있는 한 인물을 소개해 드릴까 한다.

바로 봉은사 주지인 명진 스님이다.

봉은사...

이곳이 어떤 곳이더냐?

강남 금싸라기 땅 한 가운데를 차지하고 있는 거대한 사찰. 면적 2만 1천 90평. 공시지가 1천7백2십억 원. 그러나 인근 지역 땅값 평당 1억 원이니 개발시 추정 땅값 대략 2조원. 신도 수 25만 명에 연 수입 120억...

한때 우리나라 부자 사찰의 대명사이자, 세속적인 불교, 심지어 부패한 불교의 상징같이도 일컬어지곤 했던 이곳. 그래서인지 과거 그 관할권(?)을 둘러싸고 각목부대와 승려들 간의 폭력이 난무하여 우리나라 불교의 난맥상을 만천하에 드러내기도 했던 바로 그 곳이 아닌가.

그러나 지금의 봉은사는 더 이상 그런 곳이 아니다. 아니 정 반대로, 세상이 다 거꾸로 돌아가는 와중에 어쩌면 봉은사만이 부처의 뜻을 전하는 순수하고 정대한 본연의 모습으로 돌아오고 있었다는 사실. 그리고 그 중심에 바로 오늘의 주인공 명진 스님이 있다는 사실이다.

명진 스님은 2006년 11월 21일 봉은사의 23대 주지로 취임했다. 그리고는 취임 후 한 달도 되지 않은 12월 5일부터, 불과 며칠 전에 끝낸 장장 천일간의 기도에 돌입한다. 지금까지 봉은사 주지 생활의 대부분을, 봉은사 문밖으로 한 발짝도 나올 수 없는 천일기도만으로 보낸 거다.

머 9년 면벽했다는 스님도 있는데 봉은사 같이 큰 절에서 문 밖에 안 나오는 게 대수며, 그런 와중에 천일기도가 머 그리 어려운 거냐. 시간 맞춰서 중얼중얼 예불이나 하고 참선하는 듯 졸고 있으면 되는 거 아니냐... 고 생각할지도 모르겠다. 하지만 내용을 알고 보면 전혀 그런 게 아니다.

기도 기간 동안 명진 스님은 새벽 4시 30분, 오전 10시, 오후 6시 30분 3회에 나눠 매일 총 1천 배의 절을 올렸다. 다시 말하자면 거의 3년에 걸친 기간 동안 3일에 3천배 씩을 연속해서 한 거다. 3천배는커녕 3백배라도 시도해 본 사람이라면 이게 얼마나 엄청난 것인지 알 수 있다. 한창 때의 청년도 감당하기 벅차고 한번 하고 나면 자리에 눕기 일수다. 하물며 60 연세에 매일 이런 정진을 한다는 것은 범인으로서는 상상도 할 수 없는 것이다.

그 와중에 주지로서의 각종 업무와 결정들은 물론, 무엇보다도 봉은사의 이미지와 성격을 탈바꿈시키는 개혁의 손길을 놓지 않았다. 그 결과 그 동안 신도의 수도 30% 증가했고 매주 일요일 하는 일요법회도 기존의 50여명에서 30배인 1500명으로 급증했다. 주요 회의에 재가 불자들을 참여시키는 파격을 단행하고, 사찰 재정을 투명하게 공개하면서 연 80억의 재정 규모가 오히려 120억으로 늘어났다.

이 모든 것이 우리나라 보수의 중심지라고 할 강남에서, 한때 순잡음 교회와 함께 종교계의 부자 & 보수의 대명사로 군림했던 봉은사가 단 3년 동안 신도들과의 신뢰를 회복하고 그들을 깨우치는 과정에서 얻어낸 성과다.

그래서 지금의 봉은사는 불전함마저 신도들이 직접 관리하고 있다. 원래 주지가 자기 주머니처럼 사용하던 것이 불전함이라는 것을 생각해 본다면 명진의 행보가 얼마나 파격적이고도 놀라운 것인지 알 수 있다.

사실 애초 명진 스님이 봉은사의 주지가 된 것만도 놀라운 일이다. 그는 원래 전국의 산하와 거리를 누비던 불교계의 야인이자 실천운동가이기 때문이다.

대입 준비를 하던 18세때 우연히 만난 화두를 붙잡고, 1969년 백련암으로 성철 스님을 찾아가 법명을 받았지만 성철이 일본어 공부를 하라고 하자 도망갔던 일화, 그리고 5년이 지나서 법주사를 찾아가, 굳이 그를 탐탁히 여기지 않는 탄성 스님을 골라 상좌가 되겠다고 우겨 출가하고, 불교계 내에서도 스승과 제자의 인맥이 중요하던 시대에 철원의 초가집에 은거하던 여백우 처사를 찾아 배움을 받던 일 등 그의 행보는 그야말로 만화나 영화에 나오는 구도의 괴짜 스님 그 자체다.

85년 전두환 정권의 서슬이 퍼럴 때 10.27 법난 규탄대회로 감옥에 가기도 했고, 94년 조계종 종단 개혁 때는 수많은 스님들이 지켜보는 가운데 승복을 벗어 불전에 올린 뒤 '종단 개혁이 성공하지 못하면 이대로 옷을 벗겠다'고 해 많은 스님들을 울리고 종단개혁에 불을 붙이기도 했다. 그러면서도 돈과 지위 따위에 초연하고, 거대 사찰인 봉은사 주지가 되어서도 대전 마당을 직접 빗질할 정도의 소박함을 간직한 이가 바로 명진 스님이다.

이만큼만 해도 그 쿨함에 인간적인 매력이 동할 수 밖에 없을 터... 그러나 관세음딴지 섹션을 아직 갖추지 못한 본지의 입장에서 이런 불교계 내에서 행보만으로 그를 이 시대의 어른으로 추대할 수는 없는 노릇이다. 하지만 그의 진가는 오히려 불교계 바깥의 행보에서 더욱 두드러진다.

사실 그가 세인들의 관심을 본격적으로 끌기 시작한 것은 고 노무현 대통령의 장례 상황에서였다. 천일기도 기간 중임에도 결국 산문을 나와 고인의 영결식에 참여, 불교계 의식을 치른 것. 이것은 사실상 기도의 맹약을 깨는 것으로, 10년 공부 도로아미타불이라는 교계 안팎의 비난이 나올 수 있는 사건이었다. 그래서 권양숙 여사의 청을 듣고 처음에는 거절했지만 재차 부탁을 받고는 잠을 이루기 힘든 고민 끝에 내린 결정을 내렸다고 한다.

여기에 대해 그는 이렇게 말했다.

가령 부처님이 1만일 기도를 하다가 9,999일째 이런 상황을 맞았다고 하자. 어찌 하셨을까. 나는 부처님께서 산문 밖으로 나가셨으리라고 본다.

우웃.. 이것이야말로 진정한 대승적 깨달음의 간지 아니냐. 기도라는 형식도 중요하지만, 용맹정진도 소중하지만 그 모두가 결국 중생을 위한 행위일 뿐이며 이를 위해서는 언제든 깨 버릴 수도 있다는 뜻. 그 뜻이 오롯이 서 있지 않다면 어찌 이런 말이 나올 수 있으며 또한 행동으로 옮길 수 있단 말인가.

거기에 영결식장에서의 축원문 조차도 인간과 세상에 대한 자신의 뜻을 뚜렷이 밝히는 명문장으로, 과거 보수 불교 시대의 어정쩡한 회피형 선문답과는 크게 대조를 이루었다. 아래는 그 전문이다. 길지 않은 글이라 그대로 개재한다.

제16대 대통령 광주후인 노무현 영가시여!
노무현 영가시여! 노무현 영가시여!

이제 당신의 육신은 지수화풍 사대(四大)로 흩어져 돌아갑니다.
흙으로, 물로, 불기운으로, 바람으로 흩어집니다.

그러나 그 육신을 움직이던 주인공, 영혼은
어느 곳에, 무엇으로 계십니까?

일락서산 월출동(日落西山月出東)입니다.
해가 서산에 지니 달은 동녘에 뜹니다.
지는 해와 같이 육신은 우리 곁을 떠나지만
당신의 고결한 정신은 떠오르는 달처럼 환하게
빛날 것입니다.

노무현 영가시여!
당신은 우리에게 '미안해하지 마라' 하셨습니다.
미안해하지 않겠습니다.

'원망하지 말라' 하셨습니다.
원망하지 않겠습니다.

그러나 불가(佛家)의 소신공양(燒身供養)처럼
온몸을 던져 당신이 지키고자 했던 그 뜻만은 잊지 않겠습니다.

그 어떤 불의에도 타협하지 않고 나아갔던 당당함,
자신의 이익을 버리고 지역주의를 허물기 위해
몸을 던졌던 대원력 보살행,

힘없고 가난한 사람들도 사람답게 사는 평등세상의 꿈,
남북의 화해와 통일을 위해 뚜벅뚜벅 걸어 나가던
발걸음...
그 어느 것 하나도 잊지 않겠습니다.

검은 구름 흩어지면
밝은 달 비추듯이
당신의 참뜻은 천강에 달이 비추듯 우리 가슴에 영원히 빛날 것입니다.

마지막으로 당신이 떠나시는 길,
이천만 불자의 정성을 모아서 반야심경 한 편을
올리겠습니다.

본지 외에 어떤 사람이 서슬 퍼런 이 시대에 감히 이런 말을 권력과 국민 앞에 내뱉을 수 있더냐. 꽃 나비 춤추는 극락에서 행복하소서 운운하는 가소로운 웅얼거림을 예상했던 이들에게 명진의 이런 일갈은 한줄기 단비와도 같은 신선함으로 다가올 수 밖에 없는 터.

그의 이런 행적은 여기서 그치지 않는다. 기억하는 분들도 있었겠지만 봉은사 앞에는 이후 아래와 같은 현수막이 걸렸다.

아마 이때까지만 해도 '음, 이 스님이 상당히 정치적이군' 하고 넘어갔던 분덜이 있을 거다. 그리고 이명박 정권의 불교 홀대 정책으로 불교계가 열이 많이 받았구나 했던 분들도 꽤 있었을 거다. 하지만 그의 계속되는 행보는 절대 그게 다가 아님을 보여주고 있다.

아무리 주지라지만 보수 신도들이 많은 봉은사에서 그의 이런 모습에 대한 불만이 없을 수 없다. 기도 중인 스님이 왜 '정치적인 일'에 관여하느냐는 문제 제기에 대해 그는 아래와 같이 대답했다.

정부의 불교 차별에 대해 20만명의 불자가 서울광장에 모여 항의 집회를 했다. 자기들이 당한 불이익에 대해선 그렇게 분노의 목소리를 내면서 사회의 약자들이 당한 일에 대해선 정치적인 일이라며 입을 다물어야 하는가.

또 왜 진보 편만 드느냐는 지적에 대서는 이렇게 대답했다.

지켜야 할 전통의 가치를 지키는 보수도 가치가 있다. 문제는 보수냐, 진보냐가 아니라 정직하냐, 정직하지 않느냐에 있다.

또 며칠 전 기도가 끝나기 직전, 사실상 감옥살이나 다름 없는 천일기도 중의 심정을 토로하는 인터뷰를 통해서는 다음과 같은 말들을 거침없이 쏟아냈다.

(광우병 촛불 집회에 대해) 촛불과 재협상을 통해 건강 주권을 찾자는 외침이었다. (중략) 광화문 나가고 싶었다.

기도 중에도 (용산참사) 유가족들을 위로하기 위해 조의금을 조금씩 보냈다. 과일 떡도 자주 보내서 위로했다. 마음의 빚을 조금이나마 덜고 싶어 용산참사 현장에 가야겠다.

용선참사 수사기록 1만여쪽 가운데 3천쪽을 감추는 것은 앞으로 이 정권에 엄청난 부담으로 작용할 것이다.

올바른 검찰상이 요구된다. 천성관 내정자를 봐라(중략). 1분 뒤에 드러날 거짓말을 하고 있다(중략). 노무현 대통령에 대해 적용한 혐의를 천성관에게도 동일하게 적용해야 한다.

MB는 피 묻은 손으로 화해의 손을 내밀면 안 된다. 허언필망(虛言必亡 : 거짓된 말을 하는 자는 반드시 망한다) 이다.

씨파... 이것이야말로 사회의 큰 어른에게서 우리가 듣고 싶었던 바로 그 말씀이 아닌가.

그리고, 당연한 소리지만 스님의 이런 마음은 언론을 통한 말로만 표현된 것이 아니다. 천일기도가 끝나자마자 그는 실제로 지난 30일 용산 참사 현장을 찾았다.

이어 순천향병원의 빈소와 한강로의 희생자 분향소를 찾은 그는 대 봉은사 23대 주지로서의 체면도 잊은 채 슬픔의 뚝뚝 눈물을 줄줄 흘렸다. 천일기도의 결과 어떤 희로애락에도 흔들리지 않는 평정심을 얻었을 법도 한데, 아니었다.

하지만 과연 불교가 그런 것이었던가. 남이야 어떻게 되든 자기 맘만 편하면 그만인 의미에서의 '부동심'을 얻는 게 부처가 되는 거라면, 차라리 영겁의 세월 후 개과천선의 여지라도 남아 있을 나찰이 되는 게 낫다.

또 이 자리에서 그는 "천일기도 끝에 부처님의 자비와 사랑을 설파해야 하는데 용산에 와보니 도저히 그게 되지 않는다. 아무래도 내가 죄가 많은 것 같다" 고 분개하면서 '이명박 정권은 피도 눈물도 없는 잔인한 정권', '역사의 심판을 받게 될 것' 이라며 오만한 정권에 준엄한 경고의 메시지를 보내기도 했다..

심지어 천일기도 기간 동안 시주금 등을 모아 스스로 만든 물경 1억 원을 유가족에 위로금으로 전달하고 불자의 몸으로 고 이상림씨의 부인을 한동안 말없이 안아주기까지 했다고 하니, 그의 이런 용기 있고 진정 어린 행보 앞에서 사특한 무리들의 잡소리나 시시한 형식과 체면 따위는 이미 아무 장애가 되지 않는 것이다.

이렇게 잠시 세상에 나온 스님은 9월 3일 강원도의 선방으로 가서 다시 두 달간 참선할 계획이란다. 노무현 대통령 영결식으로 빠진 천일기도 중 하루를 보충하는 결제를 하기 위해서다. 단 하루를, 빠질만한 충분한 명분이 있었던 것을, 그것도 조계종 총무원장 선거가 있는 중차대한 시기에, 산간 오지에서의 60일의 참선으로 갚겠다는 대찰 주지 명진의 이런 모습은 그가 어떤 맘가짐으로 삶을 살아가고 있는지 단적으로 보여준다.

60일은커녕 60년, 600년간 치러야 할 엄청난 죄과를 단 하루로 무마하려고 하는 자들이 넘쳐나고 있는 이 세상에서 말이다.

그의 이런 모든 깨달음과 용기는 부처 본인이 그러했듯 인간에 대한 깊은 연민에서 나오는 것이라고 생각된다.

그의 어머니는 여섯 살 때 자살했고 3개월 후 재혼한 아버지도 20대 때 세상을 떠났다. 유일한 혈육 동생도 군대에서 사고로 사망했다.

"진짜 슬퍼봤소? (중략) 밥을 먹다가도 울고, 잠을 자다가도 울컥 울음이 쏟아져 이불을 적시는 것이오."

그 슬픔과 고통을 견디다 못해, 피하기 보다는 이겨내기 위한 방편으로 승려의 길을 택했을 명진. 그러나 그는 이미 30년 전 화계사에서 춘성 선사가 열반했을 때 춘성의 애창곡 '나그네 설움'을 선창한 후 상가를 노래자랑과 춤판으로 만들 정도의 경지에 올라 있었다.

이후 한 보살(여신도)이 그의 호방하고도 깊은 모습에 반해 사랑을 고백하며 매달리자, 죽은 동생 묘지에 데려가 '동생을 살려내면 원하는 대로 해 주겠다'고 조용히 말한다. 이로써 남녀의 사랑보다 훨씬 깊은 삶과 죽음의 화두를 얻은 여신도가 눈물을 흘리며 돌아간 일은 전설적인 일화로 남아 있다.

그가 '진짜'인 것은 아래와 같은 그의 말에도 담겨 있다.

"부대사(497-569)는 밤마다 부처를 안고 자고 아침마다 함께 일어난다고 했는데 나는 밤마다 망상으로 잠이 들고, 아침마다 망상과 함께 일어난다오"

소위 깨달은 척, 진리를 아는 척 떠들어대는 일부 승려나 목사 등과 비교했을 때 이 얼마나 솔직하고 털털한 말씀이냐. 이런 양반이 봉은사의 주지가 된 것은 어쩌면 노무현이 우리나라 대통령이 된 것 같은 열라 파격적인 일인지도 모른다. 그런 만큼 과거의 행적만큼이나 앞으로의 활약이 기대됨은 말할 것도 없다.

짧은 이 지면에 스님의 일대기나 행적을 몽땅 다 쓸 수는 없는 일이니 이 정도 하자. 대신 명진 스님의 주옥 같은 말씀을 아래에 일부 소개했으니 열분들 스스로 그 통쾌무비함은 물론, 때로 본지에 버금가는 엽기적 언변을 즐기시길 바란다.

● (중수부 검사 출입금지 현수막에 대해) 남의 통화까지 엿듣고, 메일까지 공개해 남의 생각까지 통제하려 드는 그들에게 잘못 보여 좋을 것이 없겠지만, 권력의 주구가 되어 함부로 칼을 휘두르는 그들도 남에게 당하는 아픔을 조금이나마 느껴보라고 그랬습니다.

● 힘없는 사람들은 모조리 고소고발해서 옴짝달싹 못하게 하고, 힘 있는 사람들은 법망을 다 피해가게 하는 것. 그게 정상적인 법치인가요? 저는 천성관 검찰총장 같은 사람, 뇌물죄로 구속 수사해야 한다고 생각합니다. 법이 만인 앞에 평등해야 존경받고 무섭고 그런 거지, 힘 있는 사람들 다 빠져나가는 법이 무슨 법입니까. 깡패세계와 같은 것 아니에요?

● 단풍놀이, 물놀이 가자는 말이 있습니다. 기차놀이 한다고 해서 애들이 허리띠에 새끼줄을 매서 칙칙폭폭 다니는 놀이가 있습니다. 나는 이명박 대통령이 이문동 재래시장에 가서 뻥튀기도 하나 들고 어묵 들고 다니는 것이 '서민놀이' 한다는 생각이 들어요. 서민놀이.

● 시아버지는 시위하는 망루에 올라가 있다가 불에 타죽고 자기 남편은 과격시위로 감옥에 들어가 있는 여인도 있습니다. 이것 어떻게 할 겁니까. 이런 문제는 국가가 해결 안 합니까? 서민정치를 한다면 용산 현장에 가서 그 사람들을 달래고 그 사람들을 위로하고 그 사람들의 문제를 풀어야 되는 게 대통령의 역할이라고 생각합니다.

● 부끄럼 모르는 배부른 돼지들이 활개칩니다.

● 그 동안 불교가 권력 앞에 비루했습니다. 잘못된 것은 지적해서 고쳐야 합니다. 봉은사가 모델이 되어야 합니다. 가사 벗고 산문 떠나는 심정으로 해야 합니다.

● 한국불교 문제점 굉장히 많습니다. 한국불교는 선종으로 봅니다. 그런데 과연 선종이라고 말할 수 있습니까. 지금은 제사종, 기도종, 관광종, 입장료종입니다.

● (천일기도에 대한 곱지 않은 시선에 대해) 천일기도는 쇼입니다. 쇼를 하려면 이렇게 하라는 겁니다. 좋은 모습 보이면 따라올 것입니다. 불교미래 밝히는 모델이 될 것입니다

물론 나는 명진 스님과 일면식은 물론 어떠한 간접적인 관계조차 없으며, 심지어 불교도도 아니다. 그저 아직 이 땅에 우리가 뫼시고 사표로 삼아야 할 어른, 행동하는 양심들이 분명 존재한다는 것을 여러분께 실감나게 알려 드리고 희망을 드리고 싶다.

비록 바보와 인동초는 떠났어도, 멋진 인물들이 다 죽은 것은 절대 아니다. 나는 그들의 이야기를 하고 싶다. 그래서 이런 그들의 삶을 알고 배워, 부족한 우리도 나중엔 이렇게 멋진 사람이 함 되어 보자는 말을 하고 싶은 거다.

...아래는 덤이다. 천일 기도를 마친 명진 스님에 대한 조선일보의 기사인데, 이 글에서 소개한 스님의 주요 행적이나 정권에 대한 죽비같은 꾸짖음의 말씀 등 핵심은 몽땅 빠뜨린 채 신변잡기성 중얼거림과 봉은사 신도 및 예산 확장 관련 잡담으로 일관하고 있다.

그냥 오랜만에, 얘들 이런 애들이라는 거 다시 한번 상기시켜 드리고자.

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2009/08/27/2009082702089.html

기업가 어록 2



1.

2.       생각하는 것 만큼 중요한 일은 없습니다. 그리고 생각할 시간을 내는 것 만큼 힘든 일도 없습니다. 이 문제에 대한 유일한 해결책은 생각할 시간을 따로 계획해 두는 것입니다. 자신이 담당해야할 일에 대해서 생각할 시간약속을 스스로에게 해두십시오. 그리고 그 시간이 되면 내가 무엇을 하고 있는지, 어떻게 그 일을 할 것인지, 그리고 그 결과로 얻게될 유익이 무엇인지를 생각하십시오. [Rick Warren]

3.       당신의 지성은 마치 근육과 같아서 사용하는 정도에 따라 개발됩니다. 생각하는 능력을 발달시키면 시킬수록, 생산성은 더 높아질 것입니다. 21세기를 향해 나아감에 따라 생산적인 사람은 더욱더 많이 요청 될 것입니다. [Rick Warren]

4.       한 두 사람의 천재가 수만 명을 먹여 살린다는 말이 있는데 나는 그렇게 생각하지 않는다. 그런 천재는 오히려 따돌림을 당하기 쉽고 위화감을 조성할 수 있다. 그보다는 훌륭한 최고경영자(CEO)를 육성하는 것이 중요하다. 그 CEO는 미래를 내다보고 경영을 잘 할 수 있는 CEO여야 한다. [구본무, LG회장]

5.       기업을 경영하는 리더들이 갖춰야 할 것 중에 하나가 바로 '매너' 즉 이미지 경영과 관리이다. 매너가 개인 경쟁력을 지나 국가 경쟁력을 좌지우지하는 시대가 됐다. 실패하는 기업 리더들을 보면 그들은 상대방에게 호감을 주지 못한다는 것을 알 수 있다. 바로 매너는 상대방에게 호감을 주는 이미지 경영의 하나 인 것이다. 자신이 원하는 대로 직원들을 움직이고자 하는 이기적이고 일방적인 '카리스마 리더십'보다 직원 개개인의 숨은 능력을 일깨우고 발전시켜 적재적소에서 그 능력을 발휘할 수 있도록 하는 따뜻한 배려가 돋보이는 '매너 리더십'이 필요한 시대이다. [ 허은아, Smile consultant]

6.       진정한 리더에게서는 신뢰할 수 있는 이미지가 떠올라야 한다. 지난 천년 동안에는 형식과 겉치레, 학력 등 외형적인 요소들이 자기 개인을 성공시키는 요소로 인식되어져 왔다. 그러나 앞으로의 새 천년에는 외형적인 것 보다 내실을 갖춘 개인을 상품화하는 시대가 도래 할 것이다. 이는 도덕적, 사회적으로 또는 외형적, 내면적인 측면에서 조화와 합리성을 바탕으로 하는 개인의 이미지 발굴과 부각이다. [ 허은아, Smile consultant]

7.       컨설팅을 하기 위해서는 다양한 사람(심지어는 날라리도)을 만나볼 필요가 있다.

8.       고 이병철 회장의 지도방식은 철저히 공격적인 맨투맨 수업이었다. 수시로 아들을 불러 계열사 사정을 물어보곤 했다. 담당 사장도 두 시간 정도씩 불려갔다 오면 혼이 빠져 그 뒤 한나절은 일을 하지 못할 정도였다. 이 회장은 거의 매일 비수 같은 아버지의 질문을 막아내며 자신이 생각하는 전략을 제시했다.

9.       국내 서비스기업 가운데 6시그마를 하는 기업이 없어서 할 수 없다니 그럼 2등 하자는 얘기냐 [ 허태학, 삼성에버랜드 사장]

10.   주방장을 중심으로 모인 '돈가스 프로젝트'은 문제 해결을 위해 정밀한 '측정'에 들어갔다. 조사 결과 고기를 굽고 나서 보관하는 시간과 소스를 보관하는 온도가 다르다는 점을 발견했다. 손님이 기대했던 것보다 돈가스가 덜 바삭거렸던 것이다. 원인이 나오자 문제는 해결됐다. 이런 사례들은 사소해 보이지만 문제에 대한 접근과 해결을 위한 사고 방식의 전환을 보여준다. 과학적이고 통계적인 사고가 있어야 풀 수 있는 문제들이다. '측정하지 않으면 개선할 수 없다'는 것은 품질관리의 대표적인 명제다.

11.   장차 어떤 제품이 미래의 수종사업이 될지 나도 모른다. 하지만 해결 방법이 있다. 그 분야의 전문가들에게 물어보면 된다. 그래서 천재급 인재가 중요하다. 삼성의 미래도 그들이 쥐고 있다. [ 이건희 회장]

12.   이건희 회장님은 당시 하루에 2시간 자면서 일했어요. 낮에 사장들 모아놓고 그렇게 자신의 철학을 설파하고 밤에 와서는 또 책보고 생각하는 일을 반복했지요. 열흘 이상을 하루에 2시간만 자면서 버팁디다. 그러고 또 일본으로 날아가더군요. 가까이서 지켜보면서 놀랐습니다.

13.   로이터통신은 최근 미국에서 스스로 사업을 영위하는 기업가들과의 인터뷰를 통해 내년도 비즈니스에 임하는 경영자의 행동 지침을 다음과 같이 정리했다.
(1) 길게 생각하라 - 시야를 넓게 갖고 먼 장래의 목표를 설정하고 실천에 들어가라. 멀리 보지 않으면 당신은 남들이 하는 길을 따라가게 된다. 당신이 적절한 성과를 냈다고 판단할 때까지, 또는 보다 나은 것이 당초 목표를 대신할 때까지 절대 중심을 잃지 말라. 노(NO)라고 말하는 사람들, 내부의 의문을 뿌리쳐라. 그리고 당신이 믿는 바대로 행동하는 데 두려움을 주는 '경제적 불안요인'을 접어라.

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(2) 잘게 쪼개라(Break it down) - 분명치 않은 목표를, 그것도 시간이 걸리게 설정하는 것은 에베레스트산을 오르는 것과 같다. 앞으로 닥칠 주요 과제, 계획에 대해 면밀하게 생각하고 그것을 세분화하라.
(3) 파트너를 찾아라 - 사업가는 종종 고립되면서 고통을 당한다. 가장 좋은 방법은 도움을 청하는 것이다. 팀을 구성하고 네트워크를 만들어라. 성공하는 사업가는 그들의 회계사, 법률 자문가, 공급업자, 고객, 종업원을 모두 파트너로 대한다. 그들은 모두 당신의 성공에 기여를 하게 될 것이다. 전제조건이 하나 있다. 그들의 말을 들어야 한다.
(4) 자력으로 시작하라 - 사업을 시작하는 사람들은 자본금이 부족하다. 그러나 성공하는 사람들을 보면 적은 돈으로 다른 일을 하면서 그야말로 기업가정신으로 일을 시작한다. 사업 초기에 필요한 것은 규율이며 행동이다. 주변에서 돈을 끌면 규율이 흐트러지고 행동이 더뎌진다. 당신은 돈을 쓰려는 게 아니라 돈을 벌려고 하는 것임을 명심하라.
(5) 현금을 주목하라 - 현금 흐름은 모든 비즈니스의 생혈(生血)이다. 사업을 하면서 항상 점검해야 할 사항이다. 비용이 수익을 계속 초과한다면 당신의 사업은 오래갈 수 없다. 물론 손실이 누적된다면 그것이 올바른 방향인지를 다시 생각해봐라.
(6) 모르는 것을 두려워 말라 - 사업을 하는데 있어 걱정거리는 한 두가지가 아니다. 그러나 '혹시나' 하는 일들에 대해 지나치게 걱정하지 말라. 당신이 통제할 수 있는 일들과 싸우는데 힘을 쏟아라.
(7) 비틀거릴 순 있어도 넘어지지는 말라 - 성공은 계속되는 실패로 이뤄진다. 작은 실수들은 당신이 하는 일이 잘못되고 있는가를 점검하는 약이다. 희망한 대로 일이 풀리지 않는다고 해서 자학과 비난의 악순환에 빠지지 말라.
(8) 적응하라 - 일이 기대한대로 풀리지 않을 때는 기꺼이 180도 방향전환을 하라. 간혹 부산물이 주요 제품보다 더 큰 성공을 거두는 경우가 있다. 당신의 원래의 아이디어와 사랑에 빠지지 말라.
(9) 배짱을 가져라 - 사업을 하다보면 결정하기 힘든 상황에 종종 직면할 것이다. 그럴 때 는 본능에 따라 가라. 중요한 것은 결정을 하고 앞으로 나가는 일이다. 행동하지 않으면 결과는 없다.

15.   한 조직이 생산적일 뿐 아니라 위기상황에 유연하게 대처하려면, 수직적인 커뮤니케이션 망과 수평적인 커뮤니케이션 망을 함께 가지고 있어야 한다. [ 박영근]

16.   수평적 네트워크 사회에서는 어느 누구를 막론하고 다른 조직과 접촉점이 될 수 있다는 점에서 상황을 정확히 파악하고 판단, 결정하여 실행할 수 있는 분별력은 모두에게 필수적 생존조건이 된 것이다. 네트워크 사회에서는 위아래를 막론하고 모두가 손과 발뿐만 아니라 가슴과 머리까지 갖춘 온전한 인간으로 생생하게 살아있어야 한다는 뜻이다. [ 박영근]

17.   이젠 30-20-40의 인생으로 바뀌고 있다. 20년 자라고 배워서는 일자리를 갖지 못한다. 요즘 대학 안 가는 사람 거의 없다. 대학 졸업까지 해외 연수는 거의 기본에 속한다. 자격증도 한두개씩 따야 하고. 남자의 경우 군대까지 갔다 오면 30이 금방이다. 30 언저리에 어렵사리 직장 얻어봐야 20년 일하면 고작이다. 50살 되기 전에 ㅤㅉㅗㅈ겨나는 경우가 더 많다. 의학 발달로 수명은 늘어나 앞으로 평균수명 90까지는 살게 될 것이다.

18.   규모가 아니라 혁신정신이 문제입니다. 월마트를 누가 작은 기업이라고 하겠습니까. 월마트는 지난 62년 창업할 때만 해도 창업가 정신에 충만한 조그만 업체였습니다. 80년대 들어 규모가 커졌지만 잇따라 새로운 비즈니스 모델을 만들고 소매업 방식을 완전히 바꾸었습니다. 지금도 미국 뿐 아니라 세계 전체의 소매 비즈니스 개념을 변화시키고 있습니다. 이런 것이 혁신기업이지요. [Tom peters]

19.   자기 계발은 지금 직업이 있건 없건,급여가 많건 적건 관심을 가져야 하는 과제입니다. 새로운 기술이 발달할수록 "화이트칼라"들이 해오던 일들이 자꾸만 사라질 것이기 때문이지요. 남들과 확실하게 구분될 수 있도록 전문성을 개발해야 합니다. 특히 자신의 실적과 능력을 책이나 문서,통계 등으로 증명할 수 있을 정도가 돼야 합니다. 남 앞에 언제든 내놓을 수 있는 자신만의 경제적 서명(economic signature)을 만들어야 한다는 얘깁니다. [Tom peters]

20.   공학지식에 경영지식을 겸비하면 기술에 정통한 경영인이 될 수 있다.

21.   빌 게이츠는 절대 지지 않는 사람입니다. 어떻게든 이기려고 드는 사람이죠. 기술을 깊게 이해하고 있지만 그가 기술에만 매달렸다면 크게 성공할 수 없었을 것입니다. [ 김병국 부사장, 삼성전자]

22.   임원 이상급이라면 산업에 대한 비전과 전략, 리더십을 중요 요소로 평가한다. 또 기존 기술에 익숙해 있는 사람보다 신기술에 대한 학습 열의가 높은 사람을 더 원한다. [데보라 윌링험 부사장, Microsoft 인력관리]

23.   전략보다 사람이 우선한다. (People First, Strategy Second) [GE]

24.   내 업무의 절반 이상을 인재에 쏟겠다. [ 이건희 회장, 삼성전자]

25.   내가 인재를 강조하는 것은 능력있는 사람이 좋은 제품과 서비스를 만들어 낸다는 믿음 때문이다. [잭 웰치]

26.   가장 강조하는 측면은 리더십이다. 자기분야의 전문.기술적 능력도 중요하지만, 직원들을 잘 관리하고 이들에게 동기를 부여하거나 적합한 사람을 찾아 일을 진척시키는 능력을 말한다. [윌리엄 코너티 부사장, GE 인사담당]

27.   GE의 리더는 '4E'를 갖춰야 한다. 열정(Energy). 다른 사람의 동기 부여 능력(Energize). 결단력(Edge). 실행력(Execution)이다. 리더를 뽑을 때 이 네가지를 갖추고 있는지부터 본다. [윌리엄 코너티 부사장, GE 인사담당]

28.   조직관리 능력과 리더십이 최우선이다. 조직원들에게 비전을 제시하고, 긍지와 정열을 가지고 일하도록 만들 수 있어야 한다. 고객 만족 역시 빼놓을 수 없다. 업무에 관한 기술적인 능력은 그 다음 문제다. [제인 키비 이사, 프루덴셜 인사담당]

29.   능력이 뛰어나야 한다. 또 회사의 가치관과 개인의 생각이 맞아야 한다. 회사가 추구하는 기본 가치는 'RESPECT'다. 즉 인간존중(respect). 격려(encourage). 봉사(support). 실천(practice). 즐거움(enjoy). 경청(commit to listening). 신뢰(trust)를 뜻한다. [제인 키비 이사, 프루덴셜 인사담당]

30.   도요타는 사람을 평가할 때 (미국처럼)결과만 보지 않는다. 결과가 좋았다는 것을 그다지 중시하지 않는다는 의미다. 대신 안정적이고 반복적으로 높은 성과를 내는 과정을 중시한다. 따라서 우리는 인재에 대한 평가나 고과기준도 지혜와 개선, 인간성 존중을 키워드로 하는 '도요타 방식'을 얼마나 이해하는지를 중시한다. [쓰즈키 미츠노리, 도요타 인사부]

31.   프루멘터(PRUMentor, 프루덴셜의 멘터제도)라는 교육 프로그램이 만들어진 것은 이 때문이다. 선발된 핵심 인재들은 그룹의 최고경영진으로부터 1대 1 교육을 받는다. '멘터'란 말 그대로 상사가 부하를 1대1로 관리하는 제도다. 최고경영진이 직접 핵심 인재를 1대1로 관리하는 것이다. 아무리 바빠도 핵심 인재를 직접 만나고, 그들을 양성하는 데 시간과 정열을 아끼지 않는다. 과제를 주고, 개별적으로 만나 잘잘못을 가르쳐 준다. '이렇게 해보라'는 조언도 아끼지 않는다. 최고경영진의 가장 중요한 업무 중 하나다.

32.   볼보는 핵심 인재의 선발, 양성시 성과 위주의 능력만능주의는 경계한다. 리더십을 가장 중시한다. 아무리 뛰어난 성과를 발휘해도 리더십이 없다면 동료와 부하직원들의 협조를 얻을 수 없다고 판단해서다. 이 회사엔 '볼보의 길(Volvo Way)'이라 불리는, 모든 임직원들이 준수해야 할 업무상의 기본 지침이 있다. 훌륭한 리더는 모범이 돼야 하며, 애사심이 있어야 하고, 일관된 업무 수행을 통해 존경을 받아야 하며, 종업원들과 좋은 관계를 형성해야 한다는 것이다. 핵심 인재를 '톱 리더십(Top Leadership)'이라고 표현하는 것도 이런 이유에서다.

33.   다음 세대의 최고경영자(CEO)는 사람들을 선입견 없이 만나는 것을 좋아해야 한다. 그래야 문화의 차이를 극복하고 더불어 살아가는 방법을 터득할 수 있다. [요한센 회장, 볼보]

34.   MS 요구하는 인재상
(1) 5대 가치(창의력, 열정, 영민함, 활기, 임무완수)
(2) 4대 기준(야망, IQ, 기술적 전문성, 사업판단력)

35.   송태경 이사는 올해 초 안철수연구소로 직장을 옮겼다. 다섯번째 이직(離職)이다. 그는 "연구소에 와서 사장을 흉보는 직원이 한 명도 없어 놀랐다"고 말했다. 직장인들의 가장 흔한 술안주는 상사다. 그러나 연구소에선 그런 일이 없다.

36.   안철수연구소는 일반기업과 다르다. 보통 기업의 목표는 이윤 극대화다. 그러나 안 사장은 제일 중요한 것은 직원 개인의 발전, 다음이 회사라고 말한다.

37.   김택진 사장은 "새로운 산업을 하나 만드는 것이 목표"라는 이야기를 입에 달고 산다. "자동차가 등장하자 자동차산업이 생겼습니다. 이제 온라인 게임이 등장했고 하나의 산업으로 자리잡으려 합니다. 비로소 본격적인 경쟁이 벌어지고 있습니다. 해외 게임업체는 수십년간 쌓아온 경험과 기술 위에서 우리를 내려다 보고 있습니다. 인터넷 기술에서 우리가 앞서 있다지만 잠시 방심하면 새 산업의 주도권을 빼앗긴다고 생각합니다."

38.   전략적 변곡점(strategic inflection point) 이전에는 모든 것이 예전과 다를 바 없지만 그 이후에는 새로운 상황이 전개된다. 마치 곡선이 아주 미묘하지만 완전히 다른 방향으로 휘기 시작해 이전과 달라지듯이 말이다. 변곡점은 기존의 전략이 해체되고 새로운 전략의 등장을 알림으로써 사업이 새롭게 성장할 수 있는 계기가 된다. 그러나 이 변곡점에 제대로 대처하지 않으면 사업은 최고 절정기에 다다른 후 그대로 쇠퇴해 버리게 마련이다. 기업가가 어떤 변화를 감지하고 당혹스러움을 느끼는 지점이 바로 이 변곡점 주변이다. [앤디 그로브]

39.   천부적인 재능이 아니라 연습만이 일류선수와 예술가를 만든다. [앤더슨 에릭스 박사, 미국 플로리다 주립대 심리학]

40.   일당백(一當百)이 아니라 일당만(一當萬)을 요구한다. ‘히딩크 CEO(최고경영자)’ 형(型)의 인재를 요구한다는 말도 있다. 수비 잘 하고 패스 잘 하는 사람보다는 골 잘 넣는 사람이 최고라는 얘기다. 기업이 원하는 인재는 돈을 벌어주는 사람이다. 비즈니스 마인드가 있고 본인이 CEO의 시각을 갖고 모든 것을 처리할 수 있는 사람이 절대 필요하다.

41.   요즘은 학벌보다 개성을 존중하고, 학교 성적보다는 순발력과 대처능력을 더 많이 본다. 어느 한 분야에서 뚜렷한 업적이나 실적을 쌓은 사람을 찾는다. 직업적 성실성이 있으면서 믿을 수 있고, 성실하고 배경을 가진 사람을 찾는다고 볼 수 있다.

42.   예전에는 책임감과 성실성을 좋아했는데, 요즘은 변화를 수용할 수 있는 개척정신, 어떤 의미에서는 모험심을 상당히 높이 평가한다. IBM이나 삼성처럼 안정된 직장에 있던 사람보다는 한번은 ‘망가져 본’ 사람들을 요구하는 경우가 많다. 산전수전을 겪었고, 망가진 사람이 아니라 망가졌다가 회복이 된 사람이 인기 높다.

43.   상대성이론이나 위대한 소설은 천재가 창조한다. 그러나 기업의 성공은 창조 행위가 아니다. 수많은 사람들이 조직 속에서 노력하고 경쟁하는 시스템이 기업의 성패를 결정한다.

44.   조직을 살리려면 상위 20%의 고급 인재에 투자하라. [제프리 이멜트, GE 회장]

45.   그런 그가 반전할 수 있었던 것은, 그 빚으로부터 도망가지 않았기 때문이다. 그는 자신의 실패에서부터 재기의 길을 찾아갔다. 각고의 노력 끝에 주식시장의 실체를 보기 시작했으며, 투자 마인드의 중요성도 깨달았다. 그는 주식시장을 제대로 이해하지 않는 한, 또 투철한 정신적 자세를 견지하지 않는 한, 일반 투자자들은 반드시 잃을 수밖에 없다는 것을 깨달았다. [ 김동조, 마이웨이스탁 소장]

46.   어느 날 그는, 자신을 어렵게 만드는 것은 물질적인 궁핍과 채권자들의 빚 독촉이 아니라, 이성을 잃은 막연한 부정적인 감정이라는 것을 알게 되었다. 그 감정은 실패에서 비롯된 절망감, 두려움, 분노, 자신감, 현실 부정, 의욕 상실 등의 부정적인 감정들이었다. 그는 적극적이고 긍정적인 자세로 난관을 헤쳐나가야 한다는 것을 알고 있었지만, 그의 발목을 잡고 있는 불안감을 떨쳐버릴 수가 없었다. 그렇게 불안한 나날을 보내던 어느 날 그는 전기에 감전된 듯 어떤 생각이 떠올랐다. 김동조 소장은 자신의 마음 속에 온갖 부정적인 감정들이 담겨 있기 때문에 행동도 소극적이 되어 앞으로 나아가지 못한다는 것을 깨달았다. 그는 마음 속에 있는 부정적인 감정을 완전히 칼로 도려내고 긍정적인 생각을 담아내야 한다고 생각했다. 그러면 행동도 바뀔 것이라고. 그때 떠오른 것이 도마뱀이었다. 도마뱀은 자신의 몸을 보호하기 위해, 꼬리를 자르는 고통을 감수한다. 그렇듯이 마음 속의 부정적인 생각이 도려내질 때의 고통을 감수해야 하는 것이다. [ 김동조, 마이웨이스탁 소장]

47.   두려운 것은 실패가 아니라, 무서워서 아무 일도 하지 않는 것이다. [혼다 소이치로]

48.   최고 세일즈맨들은 긍정적인 자세가 중요하다고 강조한다.

49.   자신만의 슬럼프 극복법을 익혀라. 세일즈는 고독한 자기 자신과의 싸움이다. 그래서 세일즈를 마라톤과 비유하기도 한다.

50.   최고 세일즈맨들의 대표적인 공통점은 그들이 모두 아침일찍 일어나는 새(Early Bird)라는 점이다. 남들보다 하루를 일찍 산다.

51.   최고 세일즈맨들은 시간 관리의 대가(大家)들이다. 그들은 시간이 돈이라는 사실을 온 몸으로 느낀다. 시간관리의 기본은 역시 사전 준비.

52.   지식은 혁신과 생산성을 낳는다. 측정하지 않은 것은 관리할 수 없다. 지식경영은 사람을 관리하는 것이다. [피터 드러커, 지식의 결과]

53.   이랜드 지식경영의 핵심은 평가와 측정에 있다. 이랜드는 수치로 따지기 어려운 비재무적인 각종 성과들도 온갖 측정방법을 동원해 수치로 계량화한다. 측정방식은 ‘테일러 시스템’과 흡사하다.

54.   기업을 경영하는데 있어 가장 중요한 것 가운데 하나가 적절한 시기(Right Time)에 적절한 사람(Right People)을 뽑아서 적절한 곳(Right Place)에 배치하여 열심히 일할 수 있도록 동기를 부여하는 것이다. 특히 인재 쟁탈전이 치열한 요즘은 적기에 우수한 인력을 확보하는 것이 일류 기업으로 도약하기 위한 관건이며, 미래 사업의 생존을 결정지을 핵심 요인으로 인식되고 있다.

55.   인재경영의 성공조건을 다섯가지로 요약해보자.
(1) 일을 맡겨라.
(2) 누가 최선의 책임자인가를 판단하라.
(3) "나는 인덕이 많다"고 얘기하라.
(4) 떡잎을 보고 채용하라.
(5) 앞서가는 5%의 얘기를 들어라.

56.   기업 환경변화가 적을 때는 인사부문 투자가 기업성과에 영향을 거의 미치지 않지만, 환경변화가 극심한 상황에서 는 인사부문 투자액이 증가할수록 기업성과가 개선된다는 사실이 밝혀졌다. 이것은 인사부문에 투자하는 것은 재무나 마케팅처럼 기업 성과를 향상시키는 전략적 의미를 지닌다는 것을 입증한 것이다. 그 후 학자들의 더 정교한 연구를 통해 인사관리가 잘 통합돼 있는 경우 , 그렇지 않은 경우보다 기업성과 향상에 더 큰 기여를 한다는 사실 도 밝혀졌다. 그러면 인사관리가 잘 통합된다는 것은 무엇을 의미하는가? 한마디로 인사관리에 일관성과 통합성이 있다는 의미다.

57.   주한외국기업들은 인재 채용시 공통적으로 정직성과 성실성을 최우선적으로 고려한다.

58.   외국기업들은 해당자의 능력이 아무리 뛰어나도 팀워크에 약하면 채용을 꺼린다.

59.   외국기업들은 이와 함께 개인의 성장 잠재력을 중요시한다. 해당 분야 지식이 부족해도 상황 적응력이 뛰어나다면 성장 가능성이 높다고 판단한다.

60.   징기스칸이 광대한 대륙을 통치할 수 있었던 성공요인을 다각도로 분석하면 벤처 경영에 접목시킬 수 있다. 그 중에서 몇 가지만 언급하면 다음과 같다. (1) 끊임없이 이동하는 자만이 살아남을 것이며 성을 쌓고 사는 자는 반드시 망할 것이라는 것이다.
(2) 속도는 필수조건이라는 것이다.
(3) 모든 이익은 공동분배 하는 것이다.
(4) 징기스칸식 정보 전달체계인 역참제를 통한 정보화의 승리를 들고 있다. [ 이금용, 한국인터넷기업협회 회장]

61.   선진 기업들의 채용방침 - 태도를 보고 뽑고,기술은 나중에 가르친다.

62.   엔지니어가 갖춰야 할 덕목 중 가장 중요한 것은 창의성과 끝없는 도전정신

63.   일본기업은 지나치게 결과만 따지는 경향이 있다. 과정이야 어떻든 결과가 나쁘면 인사고과에서 감점당한다. 서구에서는 연구자의 잠재력과 과정을 더 중시한다. 보상보다 평가 시스템이 더 중요하다. [다나카 고이치, 노벨상 수상자]

64.   그에게는 목표가 있었다. 내가 좋아하는 것은 무엇인가, 내가 잘할 수 있는 것은 무엇인가, 직업으로써 나에게 매일매일 기쁨을 줄 수 있는 일은 무엇인가 하는 자문과 함께 선택한 길이 전자-컴퓨터공학 엔지니어였다. 그리고 그 일에서 기쁨을 얻으려면 지식과 기술력을 높이는 게 먼저였다. 그러나 그에게는 엔지니어를 넘어 더 큰 야망이 있었다. 소니에서 보통 연 100억 엔의 매출을 올리는 비즈니스는 성공한 것으로 평가했다. 그러나 그는 소니의 미래를 책임질 수 있는 새 수입원으로 보통 성공의 규모를 넘어선 아주 큰 사업을 일으키겠다는, 평사원으로서는 어울리지 않아 보이는 당돌한 꿈을 갖고 있었다. [구타라기 겐, 소니 사장]

65.   나는 게임기가 미래 가정의 가장 중요한 엔터테인먼트 도구가 될 것이라는 것을 확신했다. 그러나 소니 사람들은 아무도 내 의견에 동의하지 않았다. 게임기를 장난감 정도로만 여겼고, 천하의 소니가 만들 물건은 아니라는 것이었다. 또 대부분의 엔지니어들은 게임기에 사용되는 기술은 하급이라고 아래로 깔고 봤다. 낡은 틀에 갇혀 있는 사람들을 설득하기가 힘들었다. [Reiji Asakura, 소니의 혁명가들 (Revolutionaries at Sony)]

66.   "올해 저의 목표는 1, 30, 74, 79, 1백5입니다. 1백5는 회사 내에서의 제 업무 목표를 1백5% 달성하는 것이고, 79는 골프 스코어, 74는 몸무게, 30은 올 한해 읽을 책 권수, 1은 영어성경 1독(讀)입니다. 현재 달성치요? 0.3, 33, 80, 86, 1백18이네요." 한국 썬 마이크로시스템즈㈜ 유원식(44) 사장이 내민 올해 그의 MBO(Management by Object), 즉 목표관리 계획이다. 독서와 업무에서는 벌써 목표를 초과달성 했지만, 다른 부분들은 ‘아직’이라며 멋적은 웃음을 짓는다. 유사장은 한국 썬에 오자마자 직원 모두에게 이 같은 MBO를 작성하도록 했다. 분기별로 자신의 목표를 스스로 정해 올리고, 이 내용을 바탕으로 직속 매니저와 상의하고 지원을 요청하고 평가를 받도록 했다. 특히 유사장이 강조한 부분은 회사 업무와 개인 생활의 균형. 일뿐만 아니라 가족, 친구, 건강, 자기계발 등의 부분에도 많은 가치를 두고 이에 관한 목표를 꼭 세우도록 강조했다. 목표를 수치화한 유사장 자신의 MBO를 공개한 것도 ‘일’만 염두에 두지 말 것을 설명하기 위해서였다.

67.   IT 업계에만 22년 있었는데, 역시 여기는 ‘사람’이구나 하는 것이 제가 얻은 결론입니다. 특히 외국계 회사들은 제품이나 품질에 있어 큰 차별화를 보이기가 쉽지 않습니다. 어떤 사람들로 구성되어 있느냐가 조직의 경쟁력을 판단할 수 있는 기준이 되는 겁니다. [ 유원식, 한국 썬 마이크로시스템즈 사장]

68.   취임 후 가장 주력하고 있는 부분은 직원, 파트너, 고객들과의 커뮤니케이션입니다. 세 달 동안 12번에 걸쳐 직원들과 열린 대화 시간을 가지면서 지금 한국 썬이 필요로 하는 것은 회사의 전략을 명확히 공유하는 것이라는 생각이 들었습니다. [ 유원식, 한국 썬 마이크로시스템즈 사장]

69.   유사장이 꼽는 IT 성공 기업의 특징은 기술 리더십(Technology Leadership), 고객 친밀감(Customer Intimacy), 탁월한 경영관리(Operational Excellence) 세 가지다. [ 유원식, 한국 썬 마이크로시스템즈 사장]

70.   문제는 자금이었습니다. 아무리 좋은 사업 아이템이 있어도 돈을 빌려주는 사람을 만나기가 쉽지 않았습니다. 자금이 없으면 그 사업 아이템을 자본이 있는 다른 사업자에게 넘겨야 합니다. 사업 계획이 잘못된 것이 아니라 자금 부족으로 똑같은 실패를 여러 번 거듭했습니다. [ 윤창렬, 굿모닝시티 회장]

71.   컨설턴트로서 제가 할 수 있는 한계를 느꼈죠. 보수적인 한국 기업문화의 두터운 벽을 깨달았기 때문이랄까요. [ 이종원, 액센츄어 컨설턴트]

72.   많이 울었지요. 택시를 타고 목동으로 가는데 도중에 왈칵 눈물이 나서 여의도 근처 방배 지하철역에서 내렸어요. 거기서 KBS별관까지 걸어가면서 다리 위에서 난간을 붙잡고 하염없이 울었습니다. 제가 방배역에 내린 게 낮이었는데 정신을 차려보니 어둑어둑한 밤이었습니다. 한나절은 지난 것 같았어요. 거기서 KBS별관 뒤에 있는 포장마차로 가서 못 먹는 술을 마셨습니다. 전 소주 한 병만 마시면 죽다시피 하는데, 두 병도 더 마신 것 같았습니다. 그후 어떻게 됐는지 깨어 보니까 집이었어요. 그날 이후에 와이프가 돈벌러 나간 겁니다. [ 설도윤, 오페라의 유령 제작사 대표]

73.   기업에 몸담은 이상 경영자가 되겠다는 뚜렷한 목표의식을 갖는 것도 직장생활을 성공적으로 꾸려가는 데 도움이 된다고 이들은 말했다. 이들은 대다수가 직장생활을 시작할 때 임원이 될 것이라는 목표를 갖고 있었다고 답변했다.

74.   어학공부는 물론 필수. 박주태 상무는 중국 시장을 이해하기 위해 매일 중국어 공부에 매진하고 있다. 여승주 상무보는 차 안에서 영어 테이프를 듣고 있으며, 주창돈 상무보는 1주일에 3번 외국인 선생과 1대 1로 영어공부를 한다. 윤종민 이사대우는 업무관계상 일본어에 주력한다.

75.   "바쁜 고객들에게는 돈보다 시간이 더 중요하기 때문에 시간을 투자하는 것이 최선의 서비스"라는 것이 그의 설명이다. 그에게 돌아온 2억5천만원의 연봉은 그렇게 투자한 시간의 댓가인 셈이다. [ 손진열, 2002년 렉서스 판매왕]

76.   무엇이 기업으로 하여금 이와 같은 실수를 하게 만드는 것인가? 이전의 성공 경험인 ‘기업 메모리’가 크게 작용하고 있기 때문이다. 고객·시장에서의 성공요인이 이전의 경험에 국한돼 있다는 것이다. 시장은 이미 다른 것을 원하는 데도 사업을 이만큼 일으키게 해준 과거의 성공 경험을 벗어나지 못하는 것이다. ‘우리는 이 사업만으로도 이만큼 성공했다’는 고집스런 반응이 계속되고 있다는 말이다. 이는 결과적으로 초창기 회사가 지닌 고객, 시장 지향적인 마인드를 잃어버리고 기업의 내부 관점에서만 시간과 자원이 집중된다. 고객들은 기업의 중심에서 자꾸 멀어지게 만든다. 기업 메모리로 인해 시야가 왜곡되면 시장의 경쟁 메커니즘을 제대로 이해하기가 어렵다. 과거의 성공 패턴과 경쟁의 장을 설정해 온 업계의 규범 등으로 인해 소위 ‘업종적 사고’가 만연하게 된다.

77.   기업 초년병이었지만 하루에 8시간 이상을 보내는 직장에서 자기개발을 게을리할 수는 없다고 생각했다. 한 외국 기업이 직원들에게 요구했다는 ‘25%룰’을 벤치마킹했다. ‘직장에서 보내는 시간의 25%는 순수하게 자신의 개발을 위해서만 쓰라’는 룰이었다. 당시 이 룰에 따라 하루 8시간 중 2시간을 자기개발에 쏟았다. 남들 8시간에 하는 회사 업무를 6시간에 하려니 다소 무리도 따랐지만, 퇴근 시간 이후 잔업을 하는 한이 있더라도 2시간의 자기개발만큼은 게을리 하지 않았다. 자기개발의 주제는 ‘내가 설계하고 개발할 만한 기술이 무엇일까’였다. 3년 이상을 이 주제에 몰두해서 얻은 결론은 검색엔진이었다. 지금의 네이버가 잉태되는 순간이었다. [ 이해진, NHN 대표]

78.   결정적 장면은 반드시 극적일 필요는 없다고 본다. 흔히 남들보다 앞서가고 싶고 남들보다 빨리 성장하고 싶을 때, 자신의 환경부터 바꾸려고 한다. 마치 공부 열심히 하겠다면서 독서실부터 바꾸는 학생들처럼. 그러다 보니 단숨에 현실을 뒤바꿀 만한 결정적인 사건을 찾아다니고, 지금 하던 일을 모두 접고 유학을 떠나기도 하고, 난생 처음 해보는 분야에서 용감하게 창업을 한다거나, 일하던 부서를 바꿔달라거나 하는 사람들을 많이 본다. 그러나 진정한 결정적 장면은 결국 지금 자기가 할 수 있는 ‘최선’을 찾아내는 것이라고 생각한다. 환경 때문에 자기가 하고 싶은 일을 할 수 없는 경우가 얼마나 되겠는가. 뭔가를 성취하겠다는 열정만 있다면 어떤 환경에서도 해낼 수 있다는 게 내 지론이다. 일을 잘하는 사람은 종일 복사만 시켜도 남들보다 뭔가 다르게 업무를 개선시키고 창의력을 발휘한다. 질량이 커다란 물체의 주변 공간은 구부러져 있다고 한다. 열정이 가득한 사람은 환경을 변화시킨다. 환경이 자신에게 맞춰져서, 내가 환경의 중심이 돼야 한다. 문제가 있는 것은 환경이 아니고 자기 자신이다. 오늘도 종일 일하면서 아무런 열정이나 성취욕을 느끼지 못하는 사람은 빨리 자신의 문제를 찾아서 자신을 변화시키라고 권하고 싶다. [ 이해진, NHN 대표]

79.   사스와 이라크 침공의 후유증 등으로 예년에 비해 훨씬 못 미치는 숫자라고는 하지만, ASTD(American Society for Training and Development) 외에도 HRD, HRM, AMA 등 이와 유사한 대규모 산업교육 관련 집회가 수십 년 동안 매년 열리고, 그 밖에 헤아릴 수 없이 많은 중소 규모의 유관 집회가 성황리에 이어져 오는 것을 보면 교육의 필요성과 중요성, 그리고 이런 엄청난 행사들을 존속하게 하는 미국의 저력 등을 다시 한번 실감하지 않을 수 없다. [이임자, KLC]

80.   올해의 주제는 'Get Inspired - Get Connected - Get Results' 교육이 단순히 교육 자체로 끝나는 것이 아니라 열정을 가지고 집중하여 영감을 받고, 팀웍을 위해 서로 협동하며, 그랬을 때 비로소 진정한 성과를 낼 수 있다는 것이 이번 행사의 핵심이라는 것이다. [이임자, KLC]

81.   유회장의 집무실 벽에는 '부앙무괴 (俯仰無愧)'란 글귀가 걸려있다.'하늘을 우러러보고 땅을 굽어 보아 한 점 부끄럼 없이 떳떳하게 산다'라는 뜻인 이 글귀는 독실한 불교신자인 그가 조계종 종정을 지낸 월하 (月下)스님께 받은 인생좌우명이다. 그는 "어려운 일이 있을 때마다 부끄럽지 않게 배짱대로 하라는 스님의 가르침을 따르니 오히려 일이 잘 풀렸다"고 회상했다. [ 유종열, 한국 바스프 회장]

82.   유회장의 장점은 가장 빠른 시간내에 업무와 사태를 꿰뚫는다는 것입니다. 부하직원을 신뢰하면 엄청난 재량권을 줍니다. 그래서 아랫사람이 전력을 다해서 일하는 분위기를 만들어 내지요. 그는 복잡하고 부당한 일일수록 대원칙을 세우고 원칙대로 밀고 나갑니다. 그러나 자신의 원칙에 어긋나는 일에는 정면승부를 날리지요. [ 유종열, 한국 바스프 회장]

83.   프로그램 개발자 출신인 제가 마케팅 전문가로 거듭나기까지 참 힘들었습니다. 공대 출신의 사고방식을 빨리 내던져야 한다는 걸 몰랐던 거죠. 하지만 이제는 마케팅 전문가라고 자신있게 얘기할 수 있습니다. 마케팅은 영업활동을 통한 단순판매 개념이 아니라 영업을 이끄는 시장개척 전략으로 인식해야 합니다. [ 이구환, 마이크로소프트 MSN사업부 총괄이사]

84.   'Will(해내겠다는 의지), Can(할 수 있다는 역량 확신), Do(성공하기 위한 전략수립)'로 집약되는 3박자다. 3박자 가운데 의지가 빠지면 일은 시작조차 못합니다. To be or not to be를 고민하는 햄릿이 되고 말지요. 역량이 결여되면 용두사미가 됩니다. 어떤 일도 이뤄낼 수 없어요. TV사극 여인천하의 중종 같은 인물입니다. 전략이 부재하면 유방과의 결전에서 참패한 항우와 같은 꼴을 맞게 되지요. 힘도 기개도 있는데 왜 패했는지를 묻는 항우의 뒤늦은 한탄만 있을 뿐입니다. 한 박자를 소홀히 해 66.7%를 달성했다고 주장할 수 있겠지만 이는 곧 실패를 의미하지요. [이웅렬, 코오롱 회장]

85.   유연성이란 사고의 참신성입니다. 과거에는 열심히 생각하면 됐지만 지금은 참신하게 생각해야 합니다. 2년전 복장 자율화를 전격 시행한 것은 사고의 자율화가 목적이었지요. 미국 포드자동차의 전 회장 헨리포드는 '방법을 찾아라, 방법이 없으면 만들라'고 했지 않았습니까. 정주영 고 현대 명예회장 역시 '길이 없으면 만들라'고 했지요. [이웅렬, 코오롱 회장]

86.   과거 전통산업에서는 소수의 리더와 다수의 오퍼레이터가 필요했습니다. 수요 초과 시대였기에 문제가 없었습니다. 하지만 이젠 공급 초과 시대를 맞고 있습니다. 오퍼레이터는 시스템이 대체하기 때문에 현재 소수의 리더와 다수의 마케터가 필요합니다. 사실 우리 국민의 절반 이상이 결국 마케터일 것입니다. 하지만 IT시대가 본격 열리면 또 달라질 것입니다. [ 김화수, Job Korea 대표]

87.   컴퓨터를 나보다 잘하는 사람이나, 증권 업무가 나보다 탁월한 브로커들은 많았다. 하지만 그 둘 모두를 나만큼 아는 사람은 없었다. [Michael Bloomberg]

88.   입사 직후 아침 7시 면 트레이딩룸에 나왔는데, 그 시간에 출근한 사람은 나 말고는 빌리 살로먼(당시 이사)이 유일했다. 우리는 이런저런 얘기를 나누면서 친해졌다. 오후 6시 면 다들 퇴근했지만 나의 퇴근시간은 늘 7시였다. 매일 나와 함께 남은 사람은 존 거트프론드(회사 후계자)였다. 그는 나를 집까지 태워주곤 했다. [Michael Bloomberg]

89.   일요일 밤이야말로 한 주일 중에 가장 행복한 순간이다. 나는 어서 일을 시작하고 싶어 견딜 수 없을 지경이 된다. [Michael Bloomberg]

90.   삼성중공업은 올해부터 용접 분야에 적용하던 품질실명제를 도장분야로 확대했다. 품질을 향상시키기 위해 용접사와 도장사가 작업한 철판에 자신의 사번을 기록해두는 것이다. 김진구 품질기획 파트장은 "비파괴 검사 등으로 용접 품질을 검사해 3개월에 한 차례씩 우수 사원에게 포상한다"며 "처음에는 반대에 부딪혔지만 이제는 체계적으로 품질 수준을 데이터베이스화할 수 있는 기법으로 정착했다"고 말했다. 제도를 도입한 후 용접 불량률은 0.79%로 떨어졌다. 세계 최저 수준이다. 조선업계 맞수이자 기술대국으로 불리는 일본이 2%대인 것에 비해 엄청난 경쟁력을 확보한 셈이다.

91.   일을 올바르게 처리하는 것은 어렵지 않다. 문제는 무엇이 올바른 가를 아는 것이다. (Doing what's right isn't the problem. It's knowing what's right.) [Lyndon B. Johnson, 미국 대통령]

92.   위대한 조직은 사람들의 약점을 없애려고 노력하는 대신 잘하는 일을 맡깁니다. 약점을 모두 없애는 것보다는 강점을 살려주면서 약점을 잘 다루는 편이 훨씬 더 쉽습니다. [Rick Warren]

93.   성공의 비밀은 자신의 약점을 보는 대신 강점, 그것도 업무에 활용할 수 있는 강점에 집중하는 것이라고 말했습니다. 그는 조직의 유일한 목적은 강점을 극대화하는 것이라고까지 말합니다. [피터 드러커, Effective Executive]

94.   축구에서 '체력'은 기업으로 치면 'R&D'와 비슷할 것입니다.

95.   전쟁에서 행동의 기반이 되는 요소 중 4분의 3은 불확실성의 안개 속에 있다. 잇따라 일어나는 우연은 사건의 진행을 방해해 모든 상황의 불확실성을 증폭시킨다. 모든 보고와 추정이 불확실하고 우연이 지속적으로 개입하기 때문에 상황은 애초에 기대했던 것과 다르게 진행된다. [클라우제비츠, 전쟁론]

96.   모든 작전 계획에서 확실한 것은 적의 주요 세력과의 첫 대면뿐이다. 원정하는 동안 미리 예상하고 아주 상세하게 계획된 최초 구상을 끝까지 갖고 간다고 생각하는 사람은 햇병아리들밖에 없다. 그러므로 전쟁의 연속적인 행동은 미리 구상된 계획이 아니라 임의적인 것이다. 모든 것이 숨겨진 불확실한 상황에 침투하는 데 달렸다. [몰트케, 프로이센 참모총장]

97.   모든 전투는 이를 계획했던 사람의 예상대로 벌어지지 않는다. 왜냐하면 무수한 자유로운 힘이 싸움의 방향에 영향을 미치기 때문이다. 다시 말해 생사문제가 달린 전투기간만큼 인간이 자유로운 때는 없기 때문이다. 이 방향은 절대 미리 알 수 없으며 어떤 하나의 힘의 방향과 일치하지 않는다. 다양한 방향으로 향하는 많은 힘들이 어떤 물체에 동시에 작용한다면 그 물체가 움직이는 방향은 이 많은 힘 중의 어느 것과도 일치할 수 없기 때문이다. [톨스토이, 전쟁과 평화]

98.   월급쟁이가 제일 바라는 게 뭐겠어요. 공정한 인사와 정당한 포상입니다. 월급을 많이 주든지 공정한 인사를 하든지 둘 가운데 하나만 제대로 해주면 직원들이 떠나질 않습니다. 둘 다 좋으면 베스트 직장이고. [ 김정태, 국민은행장]

99.   사람은 차별화하면서 조직은 발전할 수 있다. [ 김정태, 국민은행장]

100.              타 선진업체가 직원 당 교육비가 $700~800 에 머물고 있습니다. 저는 과감히 1 인당 연수비를 $1300 으로 하였습니다. 이는 직원 연수 총 책임자에게 150 억원이라는 돈이 할당되게 되었지요. 그는 지금껏 이렇게 큰 돈을 사용해 본적이 없기에 어쩔 줄 모르더라구요. 저는 말했지요. ‘너 이거 다 못쓰면 사표 낼 생각해라’ 이런 나의 말에 담당자는 학원 등록만 하면 50 만원씩을 지급하는 등 아직은 문제점도 나타나고 있으나 저의 생각은 충분히 전달되었다고 생각됩니다. 사람은 우리의 핵심자원이죠. [ 김정태, 국민은행장]

101.              단기적인 이익보다는 장기적인 신뢰가 우선이다. [ 안철수]

기업가 정신을 통한 변화 및 혁신

The Change and innovation throughout The Owner mind

역사상 큰 일을 해냈던 분들이 그 일을 시작하면서 공통적으로 했던 말 - “나 같은 사람이 이 일을 과연 잘 해낼 수 있을까?”

두려운 것은 실패가 아니라, 무서워서 아무 일도 하지 않는 것이다.

낙천주의의 뿌리는 자신이 현재의 환경을 통제할 수 있다는 개인적 믿음에 있다. 이러한 태도는 윈스턴 처칠이 주장했던 다음 말과 일맥상통한다.

"성공은 실패 속에서도 열정을 유지할 수 있는 능력이 있느냐 없느냐에 좌우된다." 낙천주의의 힘을 잘 알고 또 강조하는 파월은 책상 유리 밑에 낙천주의 성향이 강한 금언이 적힌 종이를 넣어두었다. - 내가 생각하는 것처럼 나쁘진 않다. 내일 아침이면 더 좋아질 것이다.

나는 해낼 수 있다. - 두려움을 주거나 부정적인 말을 하는 사람들의 충고를 듣지마라.

자존심을 버리고서라도 필요한 것은 얻어야 한다.

자신의 나쁜 습관(생각, 말, 행동)이 고쳐지지 않는다고, 괴로워하지 말아라. 괴로워할 시간에 그 습관이 몸에 베게된 원인을 찾아라. 겉으로 보이는 습관이 아닌 그 속의 진짜 원인을 찾아서 그것을 해결하라.

삶의 우선 순위는 세 가지를 넘지 말아라.

역사상 큰 일을 해냈던 분들이 그 일을 시작하면서 공통적으로 했던 말 - “나 같은 사람이 이 일을 과연 잘 해낼 수 있을까?”

안 되는 이유를 찾지 말아라. 되게 하는 방법을 찾아라.

1.       우리는 사물을 볼 때 있는 그대로를 본다고 생각하는 경향이 있다. 즉, 우리 자신이 객관적이라고 생각한다. 그러나 사실을 그렇지 못하다. 우리는 이 세상을 있는 그대로 보는 것이 아니라 영향받고 조절된 자기 자신의 주관적 입장에서 본다. 다시 말해서 만일 자신이 본 것을 서술하기 위해 말문을 연다면, 사실은 우리 자신, 우리의 지각, 우리의 패러다임을 서술하는 것이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

2.       우리가 어느 분야에서건 관계없이 10점이 만점일 때, 2점 수준에서 5점 수준으로 올라가기를 원한다면 반드시 3점 수준을 거쳐가야 한다. 왜냐하면 “천리길도 한 걸음부터 시작”이기 때문이고, 우리는 한 번에 한 걸음씩밖에 걸을 수 없기 때문이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

3.       테니스나 피아노를 치는 일과 같은 경우 우리들의 발달수준은 상당히 분명하다. 왜냐하면 이같은 경우 속임수란 불가능하기 때문이다. 그러나 성품 및 정서 발달과 같은 영역에서는 발달 수준이 분명하게 나타나지 않는다. 따라서 우리는 낯선 사람이나 혹은 동료에 대해 자신을 '꾸미거나' 어떤 '척'할 수 있다. 사실과 달리 마치 그런 것처럼 가장할 수 있다. 그리고 한참 동안은 그렇게 지낼 수도 있다. 특히 낯선 대중을 상대할 때 그렇게 할 수 있다. 심지어는 자신을 속이기까지 한다. 그러나 우리 대부분은 자기 내면의 진실된 세계를 알고 있다. 그리고 우리가 더불어 살고 함께 일하는 많은 사람들도 역시 알고 있다고 생각한다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

4.       그러나 그 바탕에 깔린 만성적인 문제가 여전히 남아있는 한 결국 심각한 새로운 증상이 다시 나타나게 마련이다. 사람들이 응급처치식으로 급성에 해당하는 문제와 고통을 치료하겠다고 접근하면 할수록, 그 바탕에 깔린 만성적인 증상도 더 심해지게 된다. 이처럼 우리가 문제를 보고 해결하려고 하는 그 방식 자체가 문제인 것이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

5.       우리가 이처럼 심각한 문제를 해결하기 위해서는 좀더 깊고 새로운 차원의 사고방식 - 성공적인 인간과 효과적인 대인관계의 영역을 정확하게 설명해 주는 여러 가지 원칙에 근거한 패러다임 - 이 필요하다. 이러한 새로운 차원의 사고방식이 바로 ‘성공하는 사람들의 7가지 습관’이 다루고 있는 내용이다. 새로운 차원의 사고방식은 개인적 효과성과 대인간의 효과성을 달성하기 위하여 원칙 중심으로, 성품에 근본을 두고, 그리고 ‘내면에서부터 변화하여 외부로 향하는’ 접근법을 말한다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

6.       만일 내가 진정으로 어떤 상황이 개선되기를 원한다면, 내가 통제할 수 있는 단 한 가지, 즉 나 자신에게 초점을 맞춰서 노력해야 한다. 나는 아내를 개조시키려는 시도를 멈추고, 나 자신의 결점을 고치기 위해 노력해야 한다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

7.       그러나 그녀가 반응하든 하지 않든 내가 나의 상황에 영향을 줄 수 있는 가장 긍정적인 방법은 내 자신, 즉 내가 '될 수 있는' 것에 대해서 노력하는 것이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

8.       그것은 또한 자기성장의 본질이다. 우리는 '자아의식과 양심'이라는 천부적 능력을 통해 결점과 개선해야 될 점, 개발해야 될 재능, 또 바꾸거나 없애야 될 버릇 등을 의식하게 된다. 그 다음 우리는 상상력과 독립의지를 활용하여 문제점들의 해결에 착수한다. 즉, 결심을 하고 목표를 설정하며, 이를 성실히 이행한다. 이렇게 함으로써 우리는 자신의 인생에서 긍정적인 일들이 일어날 수 있도록 만드는 좋은 성품을 형성하게 되고, 또 실제로 이렇게 행동하는 존재가 될 수 있다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

9.       관리능력은 삶의 질과 둘째 번 창조물의 존재까지도 결정한다. 관리란 문제를 분해하고, 분석하고, 순서를 정하고, 나아가 구체적인 적용 방법을 다루고, 또 시간의 제약을 받는 효과적인 자기지배를 하기 위한 왼쪽 뇌의 활동이다. 효과적인 사람이 되기 위한 우리들의 신조는 다음과 같다. 왼쪽 뇌로 관리하고, 오른쪽 뇌로 리드하라. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

10.   효과적 관리란 소중한 것을 먼저 하는 것이다. 리더십은 소중한 것이 무엇인가를 결정하는 것인데 비해, 관리란 이것을 항상 맨먼저 행하는 버릇을 갖는다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

11.   시간관리 분야에서 가장 훌륭한 견해의 핵심은 '우선 순위에 따라 계획하고 실행하라.'라는 문구라고 생각한다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

12.   여기서 새롭게 등장한 것이 바로 제4세대 시간관리이다. 제4세대에서는 '시간관리'란 표현 자체가 진정한 의미에서 보면 잘못된 것이라고 생각한다. 왜냐하면 우리는 시간을 관리하는 것이 아니라 우리 자신을 관리해야 하기 때문이다. 만족이란 기대와 실현에 좌우된다. 그런데 기대(곧, 만족)는 우리의 영향력의 원 안에 놓여 있다. 따라서 제4세대 시간관리는 대상과 시간에 초점을 맞추기보다, 인간관계의 유지와 증진 그리고 결과의 달성을 강조한다. 이를 간단히 말하면 생산/생산능력 간의 균형 유지에 더 중점을 두고 있는 것이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

13.   어떤 활동을 결정하는 두 가지 요소는 바로 '긴급성'과 '중요성'이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

14.   긴급한 일들은 보통 눈앞에 보인다. 따라서 이것들은 우리에게 압박감을 주고, 행동하도록 졸라댄다. 이것들은 대개 바로 우리 코앞에 있다. 이 같은 일은 종종 즐겁고, 쉽고, 또 재미있다. 그러나 이런 긴급한 일은 대부분의 경우 중요하지 않다! [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

15.   우리가 제1상한의 활동들에만 관심을 둔다면, 이것들은 점점 더 늘어나서, 마침내 우리를 지배하게 된다. 이것은 마치 거대한 파도와 같다. 엄청나게 큰 문제가 다가와서 우리를 쓰러뜨리고, 겨우 다시 휘청거리며 일어서면 다른 더 큰 문제가 나타나 우리를 파괴시킨다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

16.   여러분이 대학생이든, 조립 라인에 근무하는 노동자이든, 가정 주부든, 패션 디자이너든, 회사의 사장이든 관계없이 제2상한에 해당되는 일을 찾아내어 이를 주도적으로 실행한다면, 역시 이같은 성과를 얻을 수 있을 것이다. 여러분의 효과성은 극적으로 증가될 것이다. 또 여러분이 직면한 골치아픈 문제와 위기는 감당할 수 있을 정도로 줄어들 것이다. 왜냐하면 자기 자신이 위기로 번져나갈 상황을 방지하기 위하여 사전에 생각하고, 문제의 근원을 해결하고, 나아가 예방적인 행동을 하기 때문이다. 이를 시간관리 용어로는 '파레토 원칙'(Pareto Principle)이라 부른다. 즉, 80%의 결과는 20%의 활동에서 나온다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

17.   서로 다른 집단을 대상으로 교육을 시킬 때, 효과적인 시간관리와 생활관리의 핵심은 삶에서 소중한 것들의 우선순위를 균형되게 설정하고 이에 따라 실천하는 것이다. 그리고 나서 나는 다음의 질문을 던진다. 만약 당신들이 다음의 세 가지 능력 중 가장 부족한 것이 있다면 그것은 어떤 것인가? (1) 우선 순위 결정능력. (2) 우선 순위에 따라 준비하고 계획하는 능력. (3) 우선 순위의 실행계획을 수행하는 실천력과 자제력. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

18.   대부분의 사람들은 자신의 실천력과 자제력이 부족하다고 말한다. 그러나 깊이 분석해 보면 그런 것 같지는 않다. 근본적인 문제는 자기가 만든 삶의 우선 순위가 자신의 마음과 정신 속에 깊이 뿌리내리지 못한 데에 있다. 즉, 이것은 진정한 의미에서 습관2를 내면화하지 않은 것이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

19.   우리가 맡은 임무는 6개월간의 공식적인 훈련기간에 대해 평가하는 것이었다. 우리가 이 일을 시작했을 때, 가장 어려운 부분은 소기의 성과를 명료하고 분명하게 파악하는 일이었다. 우리는 최고경영자에게 다음과 같은 핵심적인 질문을 던졌다. "이 사람들이 이 과정을 마쳤을 때 무엇을 할 수 있어야 합니까?" 이 질문에 대해 우리가 얻은 대답은 막연한 것이었고, 가끔은 서로 모순되는 것이기도 했다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

20.   우리는 목표를 확정하기 위하여 정말 애를 써야만 했다. "당신들이 이들 신입행원들에게 회계학을 이해시켜야 하는 이유는 무엇입니까? 마케팅에 대해서는? 또 신입행원들이 부동산 관련 대출에 대해 무엇을 이해하기를 원합니까?" 이같은 절차를 통해 백여 개에 달하는 목표들을 만들었다. 우리는 목록을 몇 가지 기준에 근거하여 39개의 구체적인 행동 목표로 줄일 때까지 단순화시키고 또 압축시키는 작업을 계속하였다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

21.   그들은 자기 자신이 접촉하는 모든 사람들에게 자신들의 안경을 쓰라고 처방해 주고 있는 셈이다. 만일 그들이 누군가로 인해 - 아들이나 딸, 혹은 배우자, 직원들 - 골치를 앓고 있다면, 그들의 태도도 통상 이러하다. "그 사람은 날 이해하지 못해요." [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

22.   유능한 세일즈맨은 제일 먼저 고객의 욕구, 관심, 그리고 고객의 사정을 이해하려고 한다. 아마추어 세일즈맨이라면 제품을 팔지만, 전문적인 세일즈맨은 고객의 욕구와 문제점에 대한 해결책을 판매한다. 그런데 이 두 사람이 하는 접근방법 자체는 완전히 다르다. 전문적인 세일즈맨은 진단하는 방법과 이해하는 방법을 배운다. 그는 사람들의 욕구를 자기가 판매하는 제품 및 서비스에 연관시키는 방법을 배운다. 그리고 실제로 그렇지 못하다면 "저의 제품이나 서비스는 당신의 욕구를 충족시키지 못할 것입니다."라고 말할 수 있는 성실성도 반드시 가지고 있어야 한다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

23.   논리의 언어는 감정이나 정서적 언어와는 다르다. 당신은 하루종일 여러 가지 질문을 해도 그 사람에게 무엇이 문제인지를 결코 찾아내지 못한다. 끊임없는 탐사야말로 많은 부모들이 자기 자녀들에게 다가가지 못하는 중요한 이유의 하나이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

24.   진정한 이해가 얼마나 큰 차이를 가져 오는가! 이 세상의 그 어떤 훌륭한 충고도 실제의 문제를 파악하지 못한다면 쓸모없는 것이 되고 만다. 그리고 우리가 자신의 자서전, 즉 자기의 패러다임에 집착해 있다면, 다시 말해 자기 안경을 벗고 다른 사람의 관점에서 세계를 보지 않는다면, 우리는 결코 문제를 파악하지 못할 것이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

25.   외부의 조언이 없이도 변혁이 일어나는 경우는 많이 있다. 사람들은 마음을 열 수 있는 기회가 주어질 경우 자기 자신의 문제를 찾아내고, 바로 이같은 과정에서 해결방안이 분명해지는 경우가 종종 있다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

26.   어떤 경우에는 사람들이 다른 관점과 도움을 필요로 할 때가 있다. 이때 문제를 풀 수 있는 열쇠는 개인의 행복을 진정으로 추구하고, 공감하며 경청하고, 당사자로 하여금 문제를 찾아내게 하여 자기 스스로의 페이스와 시간을 들여서 해답을 얻게 하는 것이다. 이처럼 하나하나 껍질을 벗겨가는 과정은, 마치 양파껍질을 벗겨서 부드러운 내면의 핵심을 찾아 내는 것과 같다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

27.   당신이 의사로서 현명한 처방을 내리길 원한다면, 우선 정확한 진단부터 해야 한다. 의사가 이렇게 말할 수는 없지 않는가? "난 지금 너무 바빠요. 진단할 시간이 없으니, 이 처방이나 받아 가시오." [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

28.   먼저 상대방을 이해하도록 노력하라. 문제가 생기기 전에, 평가하고 처방하기 전에, 자신의 생각이나 아이디어를 제시하기 전에, 이해하도록 노력하라. 그것이야말로 효과적인 상호의존성에 대한 훌륭한 습관이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

29.   강한 팀워크를 구축하는 것이다. '성공은 팀원에게 돌리고, 실패는 팀장이 책임진다'는 것이 나의 경영철학이다. 팀장들이 이런 생각을 가지면 회사는 더 강해진다. 또 솔선수범해야 한다는 것도 있다. 내가 임직원에게 일을 시킬 때 나도 그 일을 할 수 있어야 한다. [산제이 쿠마, CA CEO]

30.   시너지의 가장 고차원적인 형태는 인간만이 가진 4가지 천부의 재능, 승/승의 동기, 그리고 공감적 경청기술을 가지고 우리가 일상생활에서 직면하게 되는 가장 어려운 문제에 도전하는 것이다. 그런데 시너지가 가져오는 결과는 거의 기적적이라 할 수 있다. 왜냐하면 이를 통해 이전에는 전혀 존재하지 않던 새로운 대안들을 창조할 수 있기 때문이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

31.   샌드라는 그녀 자신에 대해 엄청난 통찰력을 얻게 되었고, 프리져데어에 대해 그녀가 가진 감정의 근원을 파악하게 되었다. 나 역시 새로운 통찰력을 얻게 되었고, 그녀의 의견에 대해 완전히 다른 각도에서 존중심을 갖게 되었다. 샌드라의 행동은 가전제품에 관한 것이 아니라 그녀의 아버지에 관한 것이었으며, 부친의 소망에 대한 충성심에서 우러난 것이었다. 나는 그날 우리 둘이 서로 눈물을 흘린 것으로 기억한다. 우리가 새로운 통찰력을 얻었기 때문이 아니라, 서로의 능력에 관한 존경심이 더욱 커졌기 때문이었다. 우리는 아주 사소한 것들이라도 종종 심각한 감정적인 문제의 근원이 될 수 있음을 발견하게 되었다. 더 깊고 더 상처받기 쉬운 문제의 근원을 해결함이 없이 피상적이고 하찮은 것만을 다루는 것은 다른 사람의 가슴속에 있는 성역만 짓밟는 셈이다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

32.   반창고와 아스피린만을 사용한 응급처치식 방법은 오래가지 못했다. 우리가 본질적인 패러다임 수준에서 노력하고 대화하지 않는 한, 만성적이고 근원적인 문제는 그대로 남아 있게 된다. [Stephen R. Covey, 성공하는 사람들의 7가지 습관]

33.   세번째 전략이면서 가장 강력한 동기부여 방법은 개인의 발전을 통해 이루는 것이다. 직원들이 개인적으로 성장하고 발전할 수 있도록 도와준다면 그들은 인생, 사람, 직장에 대해서 더 열정적인 삶을 살게 된다. 이것은 그들이 더 많이 기여하게 만들고, 외부의 압력이 아니라 내적인 자부심을 갖도록 한다. 인센티브 제도를 없애라는 것이 아니라 가장 강력한 동기부여 방법은 직원들이 성장하고 발전하도록 돕는 것이라는 말이다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]

34.   나도 분명히 힘든 때가 있었다. 그러나 그 고통의 기간 동안 나는 배우고 인내하고 끊임없이 성공을 향해 나갔다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]

35.   혼다는 결단을 내리고 행동으로 옮길 때, 단기적으로는 그것이 제대로 안 되는 것처럼 보일 수도 있다는 사실을 분명히 알았다. 성공하려면 장기적인 안목을 가져야 한다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]

36.   내가 극한 어려움을 뚫고 나갈 수 있게 도와준 믿음은 다음과 같은 간단한 말이다. “신이 시기를 늦추는 것일 뿐 그것이 곧 신의 거절은 아니다.” 가끔 단기적으로는 불가능해 보이는 일도 인내하며 계속하면 장기적으로는 매우 가능성 있는 일이 되기도 한다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]

37.   연구결과에 따르면 가장 성공한 사람들은 자신의 가치관과 인생을 위해 무엇을 할 것인지에 대한 명확한 생각을 가지고 있기 때문에 의사결정이 빠르다고 한다. 그리고 일단 내린 결단을 바꿀 때는 시간이 걸린다고 한다. 반면에 실패하는 사람들은 흔히 결단이 느리고 바꿀 때는 너무 빨라서 항상 이리 갔다 저리 갔다 반복한다고 한다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]

38.   자신의 운명을 결정하는 것은 주어진 환경이 아니라 자신의 결단이다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]

39.   나의 인생은 주변 환경에 의해 만들어지는 것이 아니라, 바로 나의 결단에 의해 정해진다는 믿음을 가질 때 우리의 인생은 영원히 바뀌게 될 것이고, 스스로를 조절하고 지배할 용기를 얻게 될 것이다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]

40.   대부분의 사람들은 이익에 대한 소망보다 상실에 대한 두려움이 훨씬 더 크다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]

41.   사실 대부분의 사람들은 그들이 진정으로 원하는 것을 얻기 위해 모험을 하기보다 지금 가지고 있는 것을 유지하기 위해 더 열심히 노력할 것이다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]

42.   문제는 우리들 대부분이 장기적이 아닌 단기적인 고통과 즐거움에 따라 행동을 결정한다는 것이다. 그렇지만 우리가 가치 있다고 여기는 대다수의 일들은, 장기적인 즐거움을 얻기 위해서 단기적인 고통을 감수할 때 이룰 수 있다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]

43.   가치 있는 것을 이루어 장기적인 기쁨을 얻기 위해서는 단기적인 고통을 이겨내야 한다는 것을 기억하라. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]

44.   만약 사업을 계획한다면 그것을 이루기 위해 현재의 안정을 잃을지도 모른다는 두려움을 기꺼이 극복해야 한다. 사실 인생에서 가치 있는 것들을 이루기 위해서는 대체로 신경체계에 조건화된 기본 프로그램과는 반대로 움직여야 한다. 우리는 이미 조건지어진 것을 다시 바꿔서 우리 내부의 두려움을 통제해야 한다. 두려움을 능력으로 바꿀 수 있어야 한다. 일반적으로 우리를 지배하는 두려움이 현실로 나타나는 경우는 거의 없기 때문이다. [Anthony Robbins, 네 안에 잠든 거인을 깨워라]

45.   컨설턴트로서 가장 중요한 자질은 고객에 대한 책임감이다. [McKinsey consultant]

46.   generic strategy에는 원가선도 전략과 차별화 전략이 있다. [ 조동성 교수님, 경영전략]

47.   Input 대비 output이 적다면, 그 사업은 문을 닫을 수 밖에 없다.

48.   품질이란 단지 어떤 기준을 만족시키는 문제가 아니라 끊임없이 살아서 숨쉬는 개선과정이다.[W. Edwards Deming]

49.   산을 옮기는 사람은 작은 돌멩이부터 옮긴다. [중국속담]

50.   경쟁은 최상의 제품과 최악의 인간을 가져다준다. [데이비드 사르노프]

51.   모든 일은 계획으로 시작하고, 노력으로 성취되며, 오만으로 망친다. [관자]

52.   회사의 규모가 작을 때에는 송곳 strategy가 최선이다. [ 김재범, 삼성전자 DS총괄 상무]

53.   현재의 business 환경은 uncertainty와 competition의 조합이다. [ 김재범, 삼성전자 DS총괄 상무]

54.   우리는 우리의 어떤 의견, 판단을 상대편에서 반대할 때 화를 낸다. 그러나 그 화낸 근원을 잘 살펴보면 우리의 의견, 판단이 정당하고 완전한 확신은 없다. 먼저 당신 자신의 판단이 불확실한데서 나온 감정임을 알아야 한다. [러셀]

55.   생각하기는 가장 힘든 일이라고 할 수 있습니다. 그렇기 때문에 생각하는 사람들이 그렇게도 적은 것이죠. [헨리 포드]

56.   만 가지 이치, 하나의 근원은 단번에 깨쳐지는 것이 아니므로 참마음, 진실된 본체는 애써 연구하는데 있다. [이황]

57.   한순간의 통찰이 종종 평생 경험의 가치를 지닌다. [올리버 W. 홈스 Sr.]

58.   Firms exist to create wealth. To accomplish this, firms engage in four main activities: (1) establishing goals and strategies, (2) obtaining financing, (3) investing, and (4) conducting operations. [Cardean, Financial accounting]

59.   회사에 입사하는 것이 목적이 되어서는 안된다. 그 회사에서 성공할 수 있는 지가 중요한 것이다. [ 임준철 상무, Accenture]

60.   가격의 결정은 art다. [ 이강석 상무, 삼성전자]

61.   표준을 정하는 것은 다자간 협상, 영어 의사 소통이 기술보다 중요하다. 이 과정에서 Globalization의 진면목을 볼 수 있다. [ 김영기 상무, 삼성전자]

62.   돈을 만지기도 전에 쓰지 말아라. [토마스 제퍼슨]

63.   여성이 화장품을 사는 것은 희망을 사는 것이다. [ 김병국 부사장, 삼성전자]

64.   STP를 해야 하는 이유는 그것이 없다면, 너무나 불필요한 많은 기능들이 제품에 첨가될 수 있기 때문이다. [ 김병국 부사장, 삼성전자]

65.   SWOT으로는 Vision을 나타낼 수가 없다. [ 김병국 부사장, 삼성전자]

66.   아무도 다른 사람을 변화하도록 설득할 수는 없다. 우리는 누구나 단지 내면에서만 열 수 있는 변화의 문을 지니고 있다. 논쟁이나 감정적 호소에 의해서는 다른 사람이 가진 변화의 문을 열 수 없다

67.   장점을 생각하면서 협상에 임하면, 자신감이 생기고, 약점을 생각하면서 협상에 임하면, 소심해진다. 이성 교제도 이와 같다. [ 김철호 교수님, 국제협상론]

68.   우리의 머릿속에 모든 것이 있으므로 당황할 필요가 없다. [코코샤넬]

69.   젊었을 때의 문제는 우리가 자존심을 갖고 행동하고 있는지 자존심이 우리를 움직이고 있는지 하는 점이다. [J. 존슨]

70.   어디까지 볼 수 있느냐(범위와 시간)가 회사에서의 지위를 결정한다. [ 김철호 교수님, 국제협상론]

71.   경영 자원에는 인간, 돈, 물건, 시간, 정보가 있다. [ 이광성 상무, 삼성전자 경영혁신팀]

72.   고객을 정확히 읽어라. 동네 구멍가게도 성공하기 위해서는 3일 동안 하루 종일 길가는 사람들에 대해서 연구한다. [ 이광성 상무, 삼성전자 경영혁신팀]

73.   그림을 어느 범위까지 보는지에 따라서 협상의 전략, 전술이 달라질 수 있다. [ 김철호 교수님, 국제협상론]

74.   명품의 정의는 사람들마다 다르다. 개인적인 의견을 말하자면 명품의 가치엔 감성적인 측면이 강하다고 생각한다. 루이뷔통 제품을 사는 건 1백50년 역사의 일부를 사는 것이다. 명품은 어느날 갑자기 만들어지는 것이 아니다. 오랜 세월 쌓아온 장인정신과 독창성을 통해 인정받게 된다. 따라서 명품은 제품 자체의 가치뿐 아니라 감정적인 만족을 주는 측면이 있다고 할 수 있다. [이브 카르셀, 루이뷔통 CEO]

75.   어떤 문제(화두)가 있다면, 하루 종일 그것만 생각해 보라. 그러면, 반드시 해결에 진전이 있을 것이다. [ 정인순 원장님, S&C]

76.   현존하는 11개 '위대한 기업'을 좋은 기업과 차별화 짓는 것은 바로 리더의 '겸손함' (Humility)에 있었다. [짐 콜린스]

77.   digital 정보는 불연속적이고, 이전과 다르다. [ 안승준 상무, 삼성전자 인재개발연구소]

78.   가치가 美感柔創(아름다움, 감성, 부드러움, 창의성)으로 옮겨간다. [ 안승준 상무, 삼성전자 인재개발연구소]

79.   n세대로의 buying power의 이동이 45세 정년이라는 결과를 낳았다. [ 안승준 상무, 삼성전자 인재개발연구소]

80.   Analog 시대에는 시간과 경험의 축적이 중요하였다면, digital 시대에는 capacity enhancement가 중요하다. [ 안승준 상무, 삼성전자 인재개발연구소]

81.   de facto standard의 중요성 - 영국의 제 1산업이 영어이다. [ 안승준 상무, 삼성전자 인재개발연구소]

82.   부족한 것이 더 유리한 경우가 많다. (스위스의 물류, 네덜란드의 항만, 포항제철) [ 안승준 상무, 삼성전자 인재개발연구소]

83.   똑똑하고, 게으른 사람이 되자. [ 안승준 상무, 삼성전자 인재개발연구소]

84.   Value = Utility (Non-customer's insight) - Cost [안승준상무, 삼성전자 인재개발연구소]

85.   사양 산업은 없다. 사양 생각만이 있을 뿐이다. 타 영역을 내 것으로 만들자. (소니 플레이스테이션, 스타벅스, 몽블랑, GE 냉장고, 불가리, 나이키의 의류) [ 안승준 상무, 삼성전자 인재개발연구소]

86.   전략은 resource allocation이다. [ 안승준 상무, 삼성전자 인재개발연구소]

87.   남들이 추구하지 않는 가치가 진정한 가치이다. [ 안승준 상무, 삼성전자 인재개발연구소]

88.   좀 더 넓게, 좀 더 멀리 convergence 적인 사고를 하자. [ 안승준 상무, 삼성전자 인재개발연구소]

89.   경쟁은 discovery procedure이다.

90.   첫 1년을 보내고 나서 학교 이름(Havard business school)에서 오는 자신감이 아니라 시련 속에서 내가 버틸 수 있었다는 자신감을 얻었다. 그 자신감은 우월감과는 다르다. 학교를 다니면서 끊임없이 나보다 잘 나고 똑똑한 사람이 많다는 것을 깨닫게 되므로 내가 남보다 잘 났다는 생각을 하게 되지는 않는다. [ 오영석, 골드만삭스]

91.   한수정씨는 졸업 후 현업에 복귀해서야 케이스 방식 훈련의 효과를 이해하게 되었다고 한다. "2년 과정을 마치고 나니 세상에 못할 일은 없겠다는 생각이 들었다"고 말한다. 한씨는 "다른 사람들도 어떻게 거기서 살아남았느냐고 인정을 해준다"며 "학교를 다닐 때는 왜 그렇게 많은 케이스들을 공부해야 하는지 잘 몰랐다 "고 덧붙였다. 그녀는 재학 중 수백 개의 케이스를 접하면서 너무나 많은 상황들을 다루었기 때문에 어떤 일이 생겨도 두렵지 않은 자신감을 얻었다고 자랑했다.

92.   사람들의 마음 속에는 이유들이 존재한다. 그 이유들은 이성적으로 판단하기 어렵다. [파스칼]

93.   한국을 휠라 아시아 비지니스의 허브로 만들고 싶지만 여건이 안돼 홍콩에서 일하게 될 것 같다. 한국을 전진기지로 삼고 싶어도 파이낸싱 문제와 세금, 영어 인적 자원 확보가 부족해 동북아 허브 추진은 아직까지 요원한 일이라 안타깝다. [윤윤수, 휠라코리아 회장]

94.   경영자는 개략적 지식을 갖추고 전문가들과 함께 일하다 보면 생소한 분야에서 접하는 어려움을 극복할 수 있다. [ 장세열, 마이크로텍 사장]

95.   글로벌 IT시장 공략을 위한 8계명
(1) 고객을 찾기 전에 먼저 시대를 읽어라.
(2) know-how, know-what, know-who의 트라이앵글을 기억하라.
(3) 제품 마인드에서 솔루션 마인드로 바꿔라.
(4) 국가기관과 협회를 최대한 활용하라.
(5) 파트너가 많을수록 성장기회는 커진다.
(6) 철저하면 할수록 성공에 가까이 간다.
(7) 비즈니스는 태도의 예술이다.
(8) 배움의 끈을 놓지 말라. [릭 이, 과학기술솔루션사 회장]

96.   20년 간의 변호사 생활을 하면서, "deal breakers"란 변호사의 특성 때문에 어디에서도 환영받지 못했다. [ 김철호 교수님, 국제협상론]

97.   legal mind는 문제를 찾아내는 것이고, business mind는 이것은 된다는 것이다. [ 김철호 교수님, 국제협상론]

98.   어떤 일을 무조건 감행하지 마십시오. 먼저 그 자리에 머물러 계십시오! [켄 블랜쟈드, 1분에 관리자를 두라]

99.   우리에게 닥쳐오는 문제들 중에 너무나도 많은 부분은 생각도 하기 전에 행동하기 때문에 발생합니다. 오늘날과 같이 급박한 시장의 흐름 속에서 생각도 하기 전에 행동해버리는 덫에 걸리기란 너무나도 쉬운 일입니다. 우리는 활동성과 생산성을 쉽게 혼돈합니다. [Rick Warren]

100.              진보와 생산성은 항상 생각을 필요로 합니다. [Rick Warren]

안 되는 이유를 찾지 말아라. 되게 하는 방법을 찾아라.

김수환 추기경님의 9가지 人生 德目





一.말 (言)
말을 많이 하면 필요 없는 말이 나온다.
양 귀로 많이 들으며, 입은 세 번 생각하고 열라.

二.책 (讀書)
수입의 1%를 책을 사는데 투자하라.
옷이 헤어지면 입을 수 없어 버리지만...
책은 시간이 지나도 위대한 진가를 품고 있다.

三.노점상 (露店商)
노점상에서 물건을 살 때 깎지말라.
그냥 돈을 주면 나태함을 키우지만....
부르는대로 주고 사면 희망과 건강을 선물하는 것이다.

四.웃음 (笑)
웃는 연습을 생활화 하라.
웃음은 만병의 예방약이며...치료약이며...
노인을 젊게하고...젊은이를 동자(童子)로 만든다.

五.TV (바보상자)
텔레비전과 많은 시간 동거하지 말라.
술에 취하면 정신을 잃고...마약에 취하면 이성을 잃지만
텔레비전에 취하면 모든게 마비 된 바보가 된다.

六.성냄 (禍)
화내는 사람이 언제나 손해를 본다.
화내는 사람은 자기를 죽이고 남을 죽이며
아무도 가깝게 오지 않아서 늘 외롭고 쓸쓸하다.

七.기도 (祈禱)
기도는 녹슨 쇳덩이도 녹이며
천 년 암흑 동굴의 어둠을 없애는 한줄기 빛이다.  
주먹을 불끈 쥐기보다 두 손을 모으고 기도하는 자가 더 강하다.
기도는 자성을 찾게하며 만생을 요익하게 하는 묘약이다.

八.이웃 (隣)
이웃과 절대로 등지지 말라.
이웃은 나의 모습을 비추어 보는 큰거울이다.
이웃이 나를 마주할 때..
외면하거나 미소를 보내지 않으면...
목욕하고 바르게 앉아 자신을 곰곰히 되돌아 봐야 한다.

九.사랑 (慈愛)
머리와 입으로 하는 사랑에는 향기가 없다..
진정한 사랑은 이해. 관용. 포용. 동화. 자기낮춤이 선행된다
"사랑이 머리에서 가슴으로 내려온는데 칠 십년 걸렸다."


(김수환 추기경님 말씀)


-늘상 가슴으로 되새기며 Andrew Park-